Adesso che Bravofly Rumbo Group è quotata in Borsa, listino di Zurigo, Fabio Cannavale non vuole sentir parlare di prezzi, andamenti e via graficizzando. Anzi, poco prima di prendersi una meritata pausa e volare alle Isole Galapagos, ha convocato tutti i dipendenti e ha fatto grosso modo questo discorso: non state a sentire chi vi parlerà di salite e scivoloni, lasciate perdere le escursioni finanziarie e non fatevi prendere dall’ansia borsistica. Quello che conta saranno i risultati nel medio e lungo termine.
E può ben dirlo nel decimo compleanno della creatura a cui ha dato vita con Marco Corradino: da un sito di vendita di voli low cost, Bravofly appunto, a un gruppo internazionale con sede a Chiasso, con 123 milioni di fatturato e oltre 500 dipendenti, presente in 35 Paesi con 14 diverse lingue.
Cannavale, 48 anni, ingegnere laureato al Politecnico di Milano, master a Fointenbleau e intensa esperienza in McKinsey, è un viaggiatore per passione e per business. Bravofly è quella che si chiama un case study: come una startup può crescere e internazionalizzarsi fino a diventare una multinazionale di nuova generazione, fino al passaggio decisivo del collocamento in Borsa.
Come si arriva a questo punto, Cannavale?
Per me è stata una cosa naturale. Non è che uno deve pensare al collocamento in Borsa. Deve pensare a fare un’azienda solida che funziona bene. E che vada bene. Se c’è fatturato e buoni utili, prospettive interessanti, una delle possibilità è il collocamento in Borsa. Oggi come oggi è molto difficile fare una quotazione sulla carta, come si faceva nel 2000. Non si può andare in Borsa e prendere i soldi per costruire qualcosa. Adesso prima costruisci l’azienda e poi, a seconda del tipo di azionariato che hai e quello che vuole fare, vai verso il listino. Perché questo deve essere chiaro: vai in Borsa per non vendere. Ci metti la faccia, gli investitori danno i soldi a me, proprio perché non vendo.
Che cosa è cambiato con la quotazione?
Abbiamo raccolto soldi, collocando circa la metà di un aumento di capitale. Il 45% è rimasto in mano ai fondatori e al management. La quotazione per noi rappresenta l’ingresso in una nuova era: fino a ieri avevamo 130 soci, di cui circa 70 dipendenti e il resto esterni. Adesso abbiamo circa 300 richieste e siamo riuscite a esaudirne circa la metà. L’allargamento della base azionaria ci permetterà di svilupparci ulteriormente, come facciamo da qualche anno. Abbiamo 100 milioni di capitali freschi più quelli che era già disponibili. Pensiamo di spendere circa 200 milioni nei prossimi due anni per nuove acquisizioni
Che cosa farete con questi nuovi soci e i loro capitali?
Internazionalizzazione e sviluppo di nuovi prodotti e servizi. Abbiamo già in progetto almeno due acquisizioni che penso faremo entro un anno. I Paesi dove vediamo le cose più calde interessanti sono Francia, Germania e Inghilterra. Nei Paesi dove già siamo dovremo invece consolidare la nostra presenza con nuovi prodotti e nuovi servizi. È una linea che stiamo già seguendo da qualche anno e che adesso può contare su nuova liquidità.
Non guardate fuori dall’Europa?
Non è una nostra priorità. Stiamo crescendo molto bene in Asia, Singapore Indonesia, ma è ancora un mercato piccolo dal punto di vista Internet, quindi se faremo qualcosa aranno operazioni più piccole. L’Europa è il nostro core, ci sentiamo a casa qui. Puntiamo a essere un big player continentale.
Nuovi soci e nuovi capitali. Non cambia altro nella vita quotidiana dell’azienda?
Per noi abbastanza poco. Avevamo già tantissimi soci. Avevamo già una struttura di corporate governance da due anni adatta alla Borsa, avevamo i nostri report periodici. Siamo arrivati pronti. Anzi, io ho radunato tutti i dipendenti per spiegare di non guardare mai al prezzo del titolo e che faremo report semestrali, visto che in Svizzera è possibile, e non trimestrali. A noi interessa sapere come vanno le cose nel lungo termine, negli anni, non nel breve. Un fatto sarà l’andamento finanziario, un altro quello dell’azienda.
Quando avete capito di aver svoltato? Che non eravate più una startup ma una impresa?
Un momento di passaggio, anche di svolta culturale nostra, è stato quando abbiamo fatto l’acquisizione di Rumbo in Spagna, nel 2012. Perché abbiamo fatto un’operazione da 70 milioni di euro e non è abbastanza consueto che un’azienda italiana spenda una tale cifra cash per acquisire un’altra impresa. C’è stata l’evidenza e la capacità di avere le risorse necessarie, di poter affrontare un debito importante. Il salto di dimensione ci ha permesso poi di realizzare una veloce evoluzione in chiave di management: abbiamo potuto acquisire competenze di livello internazionale, la lingua madre è diventata l’inglese, le persone hanno cominciato ad amalgamarsi. In due anni siamo passati da 200 a 600 dipendenti, per crescita nostra e per l’acquisizione. Ed è stato un balzo che ci ha fatto maturare.
La vostra storia è un modello per tante startup. Che consiglio darebbe oggi a uno startupper?
Stai attento alla qualità delle risorse umane. Le aziende sono fatte di persone. E la capacità di crescita dipende dalla qualità delle persone. Devono essere smart, portate alle relazioni positive con gli altri, ma anche avere il giusto livello di formazione: il salto che noi abbiamo fatto da startup a corporation è stato reso possibile grazie alle persone. Noi abbiamo un livello di seniority del management non paragonabile a una startup “normale”. Abbiamo mba internazionali, ingegneri, tanti ex di grandi società di consulenza internazionale. Quello che ci ha fatto cambiare pelle è stato passare da un management da startup, di solito composto da persone molto creative e innovative ma anche poco costose, a persone di livello manageriale più elevato e quindi anche molto più costose.
Il turismo è un settore molto competitivo. Cosa ha fatto la differenza che ha permesso la vostra crescita a livello internazionale?
Un insieme di visione e di capacità implementativa. Sono le due cose che servono. Devi capire cosa fare e poi devi farlo bene. Per una startup l’execution è decisiva. Purtroppo io vedo che in Italia e tra i giovani tante volte c’è invece troppa approssimazione. Nel mondo del lavoro non è più possibile fare una cosa benino. O è perfetta o non vale niente. E la perfezione non sempre viene insegnata.
