Parlando di startup, è sempre più frequente imbattersi in un concetto anti-intuitivo ma nel contempo apparentemente semplice e diretto: quello della “cultura dell’errore”. È noto che i casi di successo, permeati da una sorta di aura gloriosa, attraggono naturalmente l’attenzione di accademici e manager: i primi in cerca di implicazioni teoriche generalizzabili; i secondi desiderosi di scovare pratiche replicabili per supportarli nel guidare le proprie imprese verso performance eccellenti.
Tuttavia, come già lo scrittore inglese Max Beerbohm (1872–1956) sottolineava, “there is much to be said for failure. It is much more interesting than success”. Il fallimento può infatti avere in serbo più di una lezione utile, sia per manager di imprese consolidate sia per imprenditori di startup.
Non è una novità come l’approccio “trial and error”, fatto di un susseguirsi di tentativi che determinavano altrettanti errori (fino ad arrivare sperabilmente ad una soluzione positiva), abbia rappresentato l’innesco per una moltitudine di innovazioni. Questo approccio era storicamente ben amalgamato all’interno del metodo scientifico-sperimentale, fatto appunto di esperimenti ove fallimento ed errore erano previsti a priori come possibili risultati di un processo innovativo. All’interno di imprese consolidate, a fronte della crescente pressione competitiva che richiedeva successo replicabile e scalabile, si è teso tuttavia a ridurre l’enfasi sull’approccio per tentativi, spesso confinato nella funzione Ricerca e Sviluppo (la quale, a sua volta, a causa di questo isolamento ha corso il rischio di ritrovarsi lontana e distaccata dalla realtà del business a cui era chiamata a contribuire).
Il luogo ideale ove perseguire l’errore in ottica imprenditoriale sembra quindi ora essere la startup, la quale apparentemente può permettersi di fallire, a fronte di una maggior flessibilità e opportunità di riposizionare rapidamente i propri asset. Tra queste risorse fluide figurano gli stessi fondatori, che possono abbandonare iniziative senza futuro per avviarne di nuove, nell’ottica di divenire “imprenditori seriali”.
La startup può quindi fare propria la cultura dell’errore. Tuttavia, è fondamentale domandarsi cosa significhi davvero questa cultura e cosa implichi il “saper fallire”. È quindi essenziale fornire agli imprenditori alcuni messaggi pragmatici, tra loro strettamente correlati.
Innanzitutto, esiste una differenza sostanziale tra esperienza e esperimento. L’esperienza richiama l’idea di una conoscenza sapienziale ma destrutturata, facile (forse) da raccontare ma complicata da organizzare attorno a implicazioni e interpretazioni chiare. L’esperimento, al contrario, fa della scientificità la sua caratteristica primaria, che conduce ad una organizzazione delle sue fasi e dei suoi risultati, alla ricerca di correlazione, ma soprattutto causalità.
In secondo luogo, l’errore non è un valore in sé: assume importanza soltanto nella misura in cui esso è calato all’interno di un approccio scientifico-sperimentale, come parte di un esplicito processo di apprendimento. Nel tempo, questo legame tra errore e sperimentazione è tuttavia è andato perso, provocando un’implicita distorsione concettuale secondo cui l’aver tentato la strada imprenditoriale ed aver fallito sembra diventato fonte di accreditamento in quanto tale.
Infine, cultura dell’errore non significa niente se non diviene “cultura dell’analisi dell’errore”.
L’analisi del fallimento è dolorosa e onerosa. Dolorosa, perché nessuno ama ripercorrere in dettaglio cosa è andato storto nella propria strada verso il sogno del successo. Onerosa, perché richiede a monte uno sforzo sistematico e rigoroso di settaggio dell’”esperimento startup”, e a valle una categorizzazione sistematica e rigorosa delle cause del problema, del “come” e del “perché” gli eventi abbiano condotto ad un determinato risultato, non soltanto del “cosa” sia stato ottenuto. Se si depaupera la cultura del fallimento di questa connotazione scientifica e analitica, si corre il rischio di renderla sterile e inefficace: un buon concetto in potenza, ma non una buona pratica in atto.
Il messaggio di fondo è: saper fallire vuol dire adottare non una cultura dell’errore in quanto tale, bensì una cultura dell’analisi dell’errore. Il fallimento è parte integrante del rischio di impresa, ma allo stesso tempo la sua piena comprensione è compito fondante dell’imprenditore.
Anche in questo caso, la dicotomia forzata “startup-incumbent” ci viene in aiuto nel ribadire l’opportunità di collaborazione tra organizzazioni così diverse ma con bisogni così palesemente complementari: una cross-fertilizzazione tra questi due universi potrà condurre a recuperare la cultura dell’errore nelle imprese consolidate, imparando dalla “via delle startup all’innovazione”, e dotare altresì le startup della cultura dell’analisi scientifica degli errori, facendo tesoro dell’approccio analitico proprio delle grandi imprese.
