I Venture Builder fanno da ponte tra un fondo di CVC e la casa madre e le sue business line. Questa è la conclusione di un lungo (e molto interessante) ragionamento che ho fatto venerdì scorso con Nacho Giménez, Managing Partner di BP Ventures (qui puoi rivedere l’intervista).
Ma facciamo un passo indietro.
BP Ventures è il fondo di Corporate Venture Capital di BP, colosso inglese in ambito oil and gas, oggi impegnato in una transizione – strategica – che – almeno nei suoi piani – dovrebbe portarlo a divenire una “Integrated Energy Company”. È un fondo (tipologia “evergreen”) avviato nel 2008 (e rilanciato con forza nel 2017) che ha complessivamente investito oltre 700 milioni di dollari (sì, settecento milioni!) e che annualmente investe 120-150 milioni all’anno (BTW questa è la portata di investimento di chi fa seriamente Corporate Venture Capital; mi permetto di ricordarlo dato che ogni tanto mi capita di sentire aziende che vogliono lanciare fondi con 10-20 milioni).
Ad oggi BP Ventures ha in portafoglio circa 45 aziende (il ticket medio degli investimenti è 5-10 milioni) e una quindicina di exit.
Alla domanda su quante aziende – in cui BP Ventures ha investito – siano state successivamente comprate da BP, la risposta è stata: “due, ma non direttamente da BP; sono state acquistate da Launchpad”.
Ma la parte più interessante è stato il seguito della risposta di Nacho.
“Le aziende in cui investiamo sono troppo piccole per fare la differenza in un’azienda come BP, soprattutto se parliamo di avviare nuovi business. Non sono ancora pronte e hanno bisogno un intermediate step”. E questo passaggio intermedio è BP Launchpad.
Per la cronaca: Launchpad è il Venture Builder lanciato da BP meno di due anni fa con l’obiettivo di “build five billion dollars of Enterprise Value by 2025”. Obiettivo oltremodo ambizioso, ma supportato da un chiaro commitment e da risorse adeguate (Launchpad ha un budget di investimento di 100 milioni all’anno e un team di cinquanta persone).
Come fanno? Si definiscono una “scale-up factory”. Prendono startup già strutturate (non progetti embrionali) e le fanno crescere pompando capitali e risorse e attivando connessioni con le business unit. Il più delle volte le acquisiscono (gli importi non sono disclosed, ma siamo nell’ordine di qualche decina di milioni a startup), come hanno fatto con Fotech e Finite Carbon (dove in precedenza BP Ventures aveva investito) o con Open Energi e ONYX InSight (che invece non facevano parte del portafoglio).
Il tutto per portarle a una taglia compatibile con una grande impresa. Perché le startup non sono un buon fit per la grande impresa. Ci vogliono le scaleup.
E se il compito di un fondo di CVC è intercettare startup in grado di cambiare l’azienda, il ruolo del Venture Builder è quello di fare loro raggiungere la scala di operatività necessaria per avere impatto.
Nota di chiusura. Stiamo parlando di nuovi business innovativi, quindi di orizzonti di innovazione distanti dal core business (in gergo Horizon 2 e Horizon 3: rimando a un precedente articolo per chi necessitasse dettagli). Se invece parliamo di innovazione più vicina al core (il cosiddetto Horizon 1), un modello di Venture Client può funzionare (fermo restando che lo scouting deve indirizzarsi su soluzioni mature).
