La mancanza di allineamento tra incentivi e innovazione in azienda

Da questa settimana Proptech360.it pubblica in Italia i Thoughts di James Dearsley, Co-founder di Unissu, la più grande community europea del Proptech. Primo tema: i piani di incentivi per i manager. Che non allineati agli obiettivi di innovazione

Da questa settimana Proptech360.it pubblica in Italia i Thoughts di James Dearsley, Co-founder di Unissu, la più grande community europea del Proptech. Primo tema: gli incentivi per l’innovazione.

In un’intervista di qualche settimana fa Nikki Greenberg, direttore di Strategy Technology & Digital Management di QIC Real Estate, mi ha detto “Che incentivi bisogna avere per prendersi dei rischi, per fare qualcosa di diverso?”

Queste parole mi hanno ricordato una frase di Henry Doss che avevo letto in un articolo di Forbes di qualche tempo fa, in cui giustamente sottolineava che “quando il sistema di ricompensa collide con la visione, si punterà molto più probabilmente al premio” e che “il peggior nemico dell’innovazione potrebbe tranquillamente essere un rispetto sconsiderato per lo status quo. Nulla rende più forte lo status quo organizzativo che il sistema di incentivi odierno: radicato, di vecchia data e incontrastato”.

Doss ha decisamente portato a galla questioni potenti, in particolar modo mi ha colpito un concetto che ho sentito già varie volte: le imprese si trovano in difficoltà con la transizione digitale specialmente perché gli incentivi che dovrebbero essere utilizzati con lo scopo di evolvere e migliorare l‘azienda sono disallineati.

Indice degli argomenti

Incentivi coerenti per chi è dedicato all’innovazione

Chi è dedicato alla trasformazione digitale deve avere incentivi coerenti. Trattarlo come tutti gli altri porterà a un fallimento al primo ostacolo. Non comprendere che il loro ruolo deve essere percepito in modo diverso da tutti gli altri è un errore insormontabile nella strategia di leadership. Per diverse ragioni.

Le strategie di innovazione sono rischiose.
Le strategie di innovazione hanno una visione a lungo termine.
Le strategie di innovazione sono svolte da nuovi ruoli.
Le strategie di innovazione spesso compromettono tutto il modello di business finora adottato.
Le strategie di innovazione sono spesso redatte da un team e non da singoli individui.
Le strategie di innovazione sono più creative che strutturate
Le strategie di innovazione sono costantemente sottoposte a test e iterazioni

I leader che vedono l’innovazione come un’estensione delle tecniche di management tradizionali e lineari, con iniziative di incentivi allineate, faranno fatica a portare un cambiamento effettivo e anzi, potrebbero intralciarne la corretta implementazione, pur avendo una visione corretta.

I conflitti generati dalla trasformazione digitale

L’implementazione di trasformazioni all’interno dell’agenda di un’azienda comporta spesso dei conflitti, che sottolineano alcune delle sfide collegate alla gestione degli incentivi. È necessario raggiungere un equilibrio, un allineamento, che permetta ai team di arrivare a compromessi e non essere in competizione.

Alcuni esempi di conflitti:

CEO vs. Innovatori
Team Legacy vs. innovation Team
Azionisti vs. CEO e/o Innovatore
Dipendenti vs. Innovatore
Clienti vs. Innovatore

I mercati finanziari non sono mai stati più in movimento di questo periodo: in questo mare di cambiamento i CEO sono impegnati ogni giorno per mantenere in quota le proprie aziende, cercando una crescita continua.

Ed è questo desiderio di rafforzamento che rende la discussione riguardo gli incentivi disallineati ancora più necessaria. In un recente report McKinsey ci racconta che “le compagnie che hanno implementato incentivi finanziari legati direttamente agli esiti della trasformazione hanno raggiunto quasi il quintuplo di remunerazione degli azionisti (TSR) rispetto ad aziende senza programmi di sviluppo simili”.

Nonostante ciò, hanno anche precisato che la loro “ricerca ha trovato che solamente due terzi delle compagnie che adottano un programma di incentivi finanziari mentre stanno avviando la propria azienda alla trasformazione”.

La sfida allo status quo nel mercato immobiliare

Forse la sfida più grande che gli imprenditori e gli azionisti devono affrontare è quella di intraprendere la strada meno battuta. Nel mercato immobiliare tradizionale il rendimento è solitamente noto. È replicabile, coerente e prevedibile.

Sfidare lo status quo non semplice, perché la normalità viene compromessa nel breve termine senza la sicurezza di un successo assicurato. Ciò crea una mentalità di management differente e una base azionaria più nervosa.

Questo viene spiegato in un report del 1952 del matematico e statistico Herbert Robins, che si focalizza sulla spiegazione del problema che verrà chiamato poi problema del multi-armed bandit: l’apprendimento della distribuzione di probabilità e il reinforcement learning possono essere applicati alle slot machine nei casinò.

In breve, si concentra sulla differenza tra ‘Sfruttamento vs Esplorazione’. La scelta è tra il rimanere fedele a ciò che è conosciuto e continuare i sentieri già battuti (Sfruttamento), oppure diffondere e delocalizzare le risorse e aprire la strada alla sperimentazione (Esplorazione). Nell’esempio del casinò: dopo aver osservato diverse persone che giocano su differenti slot machine, vai verso quelle che che hai visto distribuire soldi con una certa regolarità oppure dividi i tuoi soldi tra diverse slot machine, nella speranza di avere un maggiore ritorno?

C’è una tensione continua tra queste due dinamiche in competizione, come evidenziato nel paper di Gustavo Manso per la Berkeley University ‘Creare Incentivi per l’Innovazione’: “L’Esplorazione svela informazioni su metodi potenzialmente superiori, ma porta frequentemente a vicoli ciechi, sprecando nel frattempo tempo e fatica. Lo Sfruttamento si basa su tecniche assodate che hanno un’alta probabilità di avere un profitto consistente, ma inibiscono la scoperta di metodi più efficienti”

Vediamo quali sono le sfide più stimolanti.

Le sfide di produttività e gli incentivi disallineati

Il problema culturale è molto presente: avendo uno staff allineato e che mantiene un atteggiamento di flessibilità ed esplorazione si possono raggiungere grandi obiettivi. Immaginiamo invece che il nostro staff non abbia questo comportamento e di non abbia affrontato il problema culturale. Si avrebbero team che lavorano singolarmente, ognuno dei quali sarebbe racchiuso nella propria area di specializzazione. Non volendo essere ritenuti responsabili se le cose dovessero andare male, i team legacy mantengono lo ‘status quo’.

Nonostante i loro progetti di trasformazione, i team di innovazione necessiteranno probabilmente di input dai team legacy per verificare cosa è già stato implementato nella pratica. Questo può comportare un problema di produttività, specialmente sul fronte delle motivazioni e delle responsabilità potenzialmente conflittuali.

Per citare Nick Tune in Medium, ‘C’è bisogno di un alto livello di cooperazione nell’organizzazione perché team allineati disegnino prodotti di qualità e mantengano le capacità aziendali al passo. I team hanno bisogno di avere la libertà di sviluppare, verificare, implementare e operare software ma possono farlo solamente rispettando le linee guida imposte dai team di gestione, di sicurezza e da altri team. Ecco perché gli incentivi disallineati possono decimare la produttività.

Se i team delle operation continuano ad essere giudicati solo in base al funzionamento positivo degli ambienti di produzione e i team di sicurezza solo in base alla capacità di ridurre i rischi, questi problemi continueranno ad esistere’.

Gli innovatori saranno causa di un conflitto enorme a meno che tutti condividano i successi e supportino i fallimenti.

La soluzione è di ottimizzare gli incentivi. Ci torneremo in futuro.

La mancanza di collaborazione e di verifica

La produttività viene lesa quando non c’è segno di cultura collaborativa di verifica e interazione. Un problema simile è quello della priorizzazione delle consegne in un’organizzazione.

I team di innovazione vorranno verificare costantemente. Ciò richiederà sollecitazioni e stress su team legacy già esistenti, a cui potrebbe essere richiesto di implementare alcuni test. Per dare un esempio di innovazione molto blando, consideriamo un team digitale che voglia fare continui aggiustamenti ad un sito web ma che abbia bisogno allo stesso tempo di un team di sviluppo per implementare effettivamente gli aggiornamenti. Se il team di sviluppo deve supportare anche tutte le altre richieste dagli altri team, chi e come dovrebbero prioritizzare le richieste? Il team di sviluppo probabilmente avrà anche le sue priorità, che sono fissate nel loro proprio schema di incentivi, in base al quale verranno giudicati.

Non si affretteranno di certo a rischiare la loro struttura di incentivi per sopperire a mancanze di altri team.

Perché gli incentivi individuali e di breve termine sono sbagliati

È da tempo che continua la tradizione di obiettivi e incentivi personalizzati. Gli obiettivi SMART sono conosciuti da tutti ma quando vengono scomposti, sono molto difficili da applicare in uno scenario di incentivi per l’innovazione. Smart sta per

Specifico (semplice, sensato, importante).
Misurabile (rilevante, stimolante).
Achievable [raggiungibile] (stabilito, ottenibile).
Rilevante (ragionevole, realistico e finanziato, che si basa sui risultati).
Time-bound [vincolato da una scadenza] (basato e limitato dal tempo, limitato dal rapporto tempo/ costi e urgente).

Questi obietti questi sono quasi impossibili da implementare se legati a obiettivi di innovazione, che richiedono un approccio molto più collaborativo e focalizzato sul team.

Gli obiettivi SMART sono praticamente un accordo one to one sui traguardi da raggiungere e danno ad ogni persona una lista di obiettivi specifici da completare per ricevere una ricompensa per la prestazione individuale.

L’innovazione non è specifica, è generale, ad ampio spettro.

L’innovazione non è generalmente misurabile, dunque è difficile porre degli obiettivi raggiungibili.

Henry Doss, che abbiamo già citato, parla dell’importanza dei ‘valori soft’, che sono ‘sfocati’ e ‘più difficili da misurare e più difficili da definire’.

Dunque la stessa natura dei valori legati all’innovazione ampi, creativi e in costante cambiamento, basati sul lavoro di gruppo e con un respiro a lungo termine, significa che questi obiettivi sono incompatibili con i tradizionali piani di incentivi.

Programmare gli incentivi è insidioso, per questo è molto più facile concentrarsi su incentivi a breve termin: risultati quantitativi, tempo speso su un progetto e risultati binari. Lo schema ha funzionato, quindi ne hai tratto valore, oppure solo le altre persone hanno beneficiato dalle tue azioni?

L’innovazione deve essere vista in modo completamente differente. Si basa su un miglioramento graduale e costante. Le persone falliranno, anche senza volerlo. Non vorranno certamente pre-impostare il loro atteggiamento all’insuccesso, ma se insistono sulla stessa sfida, è inevitabile. Ecco perché dovrebbe essere vista come una progressione a breve termine che comporta un miglioramento continuo e graduale, perché dal fallimento si possono imparare tante cose, che possono essere viste come delle vere e proprie migliorie.

Incentivi finanziari di lungo termine per i manager

Detto tutto ciò, questa frase di Gustavo Manso è particolarmente interessante da considerare:

“L’innovazione richiede l’esplorazione di approcci nuovi e mai verificati che potrebbero molto probabilmente portare al fallimento, che va contro gli incentivi che tipicamente guidano il comportamento di un’azienda.”. Continua dicendo: “Gli schemi standard basati sul pagare una quota per una prestazione che ricompensano dei risultati finanziari a breve termine e puniscono il fallimento con una remunerazione bassa e il possibile licenziamento, il che potrebbe fermare i manager dal provare nuove vie in favore dei metodi provati e stabilizzati che offrono dei risultati prevedibili”.

Questo concetto riguarda una cosa a cui sto pensando molto: la cultura al cuore dell’innovazione e del cambiamento.

Sebbene gli incentivi finanziari siano indubbiamente apprezzati, non dovrebbero dar forma né alla mentalità di innovazione a breve termine né quella a lungo termine. Ma dovremmo andare più in profondità di così, e arrivare a ciò di cui parla Gustavo: la possibilità di riuscire o di fallire nell’intento passa in secondo piano perché ci troviamo davanti ad un’occasione di crescita. Gustavo parla all’industria, insegnando che va bene provare nuovi schemi e non riuscire sempre nei propri obiettivi.

La sua ricerca a Berkeley ha trovato che: “nel contesto di remunerazione da parte della direzione, l’analisi economica indica che lo schema ottimale di incentivi innovazione-motivazione usa una combinazione di opzioni azionarie con lunghi periodi di acquisizione, rivalutazione dei prezzi delle opzioni, buonuscite milionarie e radicamento manageriale. Con queste previsioni, la remunerazione dipende non solo dalla prestazione totale, ma anche dalla strada intrapresa durante la prestazione. Un manager che supervisiona un programma di innovazione di successo potrebbe eseguire il suo incarico con scarsi risultati all’inizio, ma poi migliorare strada facendo, guadagnando più che un manager conservatore che inizia alla grande ma declina successivamente. Inoltre, i comitati potrebbero essere tentati di liquidare il manager innovativo per le scarse prestazioni iniziali, ma il radicamento fa sì che passi il tempo necessario per permettere ai nuovi metodi di dare i primi frutti”.

L’ultimo punto trattato parla proprio del conflitto che potrebbe essere presente, come detto nella nostra frase introduttiva. C’è bisogno che la cultura di cambiamento in ogni parte dell’organizzazione.

I conflitti di interesse nelle organizzazioni e le politiche di incentivazione

Continuando con questa narrativa dei conflitti presenti nelle organizzazioni, è importante sottolineare perché ciò costituisca un problema. Questo ‘conflitto’ è ancora più evidente perché dappertutto si avranno più probabilmente schemi di incentivi contraddittori.

Per citare Nick Tune: “Da una parte, le persone e i team hanno bisogno di collaborare per offrire competenze e prodotti. Dall’altra, la classifica dell’organizzazione è una competizione. È molto facile che le competizioni individuali sopraffacciano il bisogno di collaborazione e diventino questioni politiche, specialmente nei settori più alti della classifica”.

Molto spesso, quando i team di innovazione vengono creati nelle aziende, si crea parallelamente una competizione interna. Ad esempio, un’azienda potrebbe avere un leader della tecnologia, che deve poi condividere i riflettori accompagnato da un nuovo leader digitale, che gli fa domande sul suo ruolo. Entrambi probabilmente sarebbero in lizza per il lavoro più importante in modo tale da cementare il proprio ruolo in future organizzazioni, e questo risulterà difficile non solo per la creazione di una cultura di collaborazione (avranno bisogno l’uno dell’altro nel breve periodo), ma anche quando si arriva al fatidico momento della ricompensa. Non sarebbe una sorpresa vedere “leader che in piena coscienza prendono delle decisioni dannose per l’azienda in modo tale da fortificare il proprio status personale”, come dice Nick nel suo articolo su Medium.

Portando questa questione su un livello ancora più serio arriviamo a parlare del contrasto tra interessi materiali in una società: un CEO ha una responsabilità ampia per quanto riguarda il suo business, perché deve fare in modo che gli investitori e gli azionisti abbiano un ritorno. Ecco perché i CEO e altri azionisti importanti hanno un enorme conflitto di interessi con gli altri azionisti.

“Una pressione elevata sul comitato potrebbe incoraggiare i manager a sfruttare aree già eccellenti a discapito di intraprendere possibili percorsi di esplorazione potenzialmente più rischiosi”, dice Manso nel suo paper per Berkeley.

Aggiunge: “Gran parte dell’industria legale è dedicata alla ricerca di occasioni nelle quali si può argomentare che i manager abbiano agito nel loro interesse personale, facendo pagare il conto agli azionisti. Senza dubbio questa responsabilità legale fa sì che i manager siano molto attenti, anche perché il costo della negligenza e dell’abuso di potere è molto alto. Allo stesso tempo, teorie suggeriscono che la preoccupazione per la pressione degli azionisti potrebbe stroncare l’innovazione, perché i manager hanno dei forti motivi per ridurre la loro esposizione legale, che potrebbe alimentare lo sviluppo di strategie a breve termine e di avversione ai rischi“.

Gli incentivi e il dilemma degli innovatori

Le politiche e le ramificazioni legali di una compagnia con una struttura disallineata è molto problematica per un’organizzazione o un’azienda che stia cercando di innovarsi profondamente. E conferma le occasioni di sfida che evidenzia il Dilemma degli Innovatori, teoria fondamentale e libro di Clayton Christensen: come possono le compagnie estremamente all’avanguardia continuare ad innovare non perdendo ciò che le ha rese speciali dall’inizio?

Abbiamo già scritto riguardo questo argomento con rimando specifico all’attività immobiliare. In questo caso, era su un’azienda del settore immobiliare del Regno Unito, veramente rivoluzionaria, che non è più in grado di evolversi (Rightmove and the Innovators Dilemma

Come già discusso, gli schemi di incentivazione sono tradizionalmente difficili da implementare. Non ci sorprende il fatto che ci siano comitati che si occupano di stabilire la remunerazione esatta, lavorando diligentemente in modo da rendere la struttura di un incentivo e la remunerazione corretta.

Chiudo citando ancora l’eccellente articolo di Henry Doss per Forbes intitolato: ‘Cinque modi con cui gli incentivi uccideranno l’innovazione’, scritto nel 2013, in cui rende la sfida egregiamente:

“La maggior parte dei piani di incentivi si allineano, di norma, ad una serie di obiettivi preimpostati che seguono l’impostazione delle strutture organizzative. Nonostante a prima vista possa sembrare che sia fatto ciò per aiutare l’allineamento di tutti in direzione degli stessi obiettivi (e lo fa), c’è anche una sfida intrinseca in questa struttura”.

Nella catena di riconoscimenti, gli incentivi diventano progressivamente più dipendenti all’aderenza ad una serie di comportamenti normativi, sempre di più man mano che saliamo la scala gerarchica. Ciò può significare che più si sale nell’organizzazione, più il focus diventa miopico in osservanza delle normative. Quando questo accade i rischi, la rottura e il fallimento diventano valori altamente negativi, e la possibilità di comportamenti innovativi diminuisce”