Tendenze tecnologiche: come fare le scelte giuste? Quattro punti guida

Le tendenze tecnologiche ormai sono come le mode: almeno una per stagione. Adesso c’è la corsa all’intelligenza artificiale generativa. L’anno scorso l’attrazione per il metaverso. E ancora prima la blockchain e le criptovalute. Per chi in azienda si occupa di innovazione, così come chi lavora nell’IT, è difficile orientarsi fra le tendenze tecnologiche e distinguere fra quelle destinate a durare e consolidarsi, quelle importanti ma ancora premature e quelle decisamente inutili per il business.

Tendenze tecnologiche: come evitare di inseguire quelle inutili

Il ritmo dell’innovazione aumenta, è vero. Gli hype sono sempre in agguato. E spesso la fretta può portare a scelte sbagliate. La pressione aumenta, a volte ha senso agire rapidamente ma come fare a capire quando è la scelta giusta? Non tutte le tendenze tecnologiche sono uguali e la storia di molte organizzazioni è piena di iniziative anche interessanti ma che non hanno portato poco o nessun valore.

Come evitare, quindi, di inseguire le tendenze tecnologiche che sempre più velocemente si susseguono e di appesantire quindi il proprio team, distogliendo magari l’attenzione da altre attività più importanti? Come sviluppare la capacità di valutare rapidamente le tendenze tecnologiche, la rilevanza per il business e l’opportunità di un investimento?

McKinsey ha elaborato, studiando le tendenze tecnologiche del passato, una guida per CIO (ma preziosa anche gli Head of Innovation) in quattro punti, decisivi per determinare la rilevanza di una tendenza tecnologica. Quelle che aggiungono valore, secondo la società di consulenza, hanno attributi intrinseci che le rendono particolarmente preziose per qualsiasi azienda.

Ecco le quattro caratteristiche fondamentali per valutare la rilevanza di una tendenza tecnologica: disruptive business value; indipendenza; connettività; estensibilità. V

Avverte McKinsey: non è necessario avere semaforo verde su ciascuno di questi quattro parametri per rendere l’investimento in una tendenza utile. Ma se uno di essi diventa rosso o giallo, vale la pena dare un’occhiata più da vicino prima di impegnarsi.

L’impatto aumenta drasticamente quando possono su tutti e quattro i fronti c’è un ok. Senza dimenticare, poi, che molto spesso è la combinazione di più tecnologie ad aumentare il potenziale dell’innovazione (virtualizzazione e cloud, per esempio).

I quattro punti guida per valutare le tendenze tecnologiche

Vediamo adesso nel dettaglio i quattro punti-guida individuati da McKinsey per valutare la rilevanza di una tendenza tecnologica per l’innovazione e il business dell’azienda.

1. Disruptive business value

Quasi ogni tendenza o sviluppo ha il potenziale per migliorare qualcosa in un’organizzazione. La domanda è se quel miglioramento vale quello che costa. È importante capire i compromessi. Potresti risparmiare soldi o generare valore in un’area adottando una certa tendenza, ma ti costerà in un’altra?

I punti più importanti da determinare sono se il valore è solo per l’IT o per l’azienda nel suo complesso, se quel valore è solo incrementale o significativo, e se il successo è chiaramente misurabile in KPI. Se una tendenza migliora un processo IT ma non può essere direttamente collegata a un vantaggio aziendale, allora probabilmente non vale un investimento significativo. Ad esempio, gran parte del beneficio del cloud computing non deriva dai miglioramenti della produttività IT ma da come accelera e abilita i processi aziendali e l’innovazione.

Il valore di alcune tendenze tecnologiche dipenderà dal settore in cui vengono applicate. Il potenziale di valore della blockchain, ad esempio, è variato da industria a industria. Mentre in alcune aree dei servizi finanziari, come la criptovaluta e la gestione delle garanzie, la blockchain ha il potenziale per creare molto valore, in altre industrie, come i beni di consumo confezionati, il potenziale di valore è meno chiaro.

Domande chiave, quindi: questa tendenza fornisce un valore aziendale dirompente? Se il valore è incrementale o isolato ad alcuni miglioramenti operativi nell’IT, allora la tendenza non vale davvero una “grande scommessa”.

Come misurare la creazione di valore? Ogni progetto ha le sue metriche, ma spesso sono vaghe o non riflettono chiaramente il valore aziendale. Bisogna, quindi, essere molto disciplinati nella definizione di di obiettivi misurabili e risultati chiave (OKR) e determinare quali KPI contribuiscono a raggiungerli. Questo valoro è fondamentale durante l’implementazione per vedere se ciò su cui si sta lavorando crea valore e, se non lo fa, perché.

2. Indipendenza

Una delle principali sfide in azienda è quando una nuova tecnologia ha troppe interdipendenze, che portano a processi complessi. Se, ad esempio, le modifiche al sistema di fatturazione dipendono da numerosi altri sistemi e team di sviluppo, le riunioni e i ritardi sono conseguenze inevitabili.

Il concetto di “modularità” è in voga da quasi due decenni ormai, ma l’entusiasmo con cui se ne parla non è proporzionale alla sua applicazione. Le API hanno certamente aiutato, ma non affrontano i cambiamenti organizzativi importanti che devono anche avvenire per ridurre le interdipendenze.

Muoversi verso un modello operativo di prodotto e piattaforma – dove team indipendenti lavorano su prodotti rivolti agli utenti mentre i team della piattaforma costruiscono capacità per supportarli – può avere un impatto significativo. Valutare come una tendenza può essere adottata e supportata in modo redditizio da squadre di prodotto o piattaforma dovrebbe essere un criterio critico per valutare il suo potenziale.

Un esempio? Circa 10-15 anni ci fu una forte tendenza verso l’outsourcing su larga scala dell’IT a un fornitore esterno di sistemi. Motivazione: ridurre il costo complessivo dell’IT. Per alcune industrie con margini bassi, gli accordi di outsourcing su larga scala sono parzialmente riusciti. Ma le dipendenze del sistema non sono cambiate. Quindi, con la crescente necessità di velocità e flessibilità nella tecnologia, i risparmi derivanti dall’outsourcing sono stati sempre più superati dalle dipendenze del sistema che rimanevano in atto e rallentavano il ritmo dello sviluppo. Con il moderno software as a service (SaaS), invece, solo una specifica funzionalità relativamente indipendente e chiaramente contenuta viene esternalizzata a un fornitore, rendendo questo approccio molto più scalabile.

Domande chiave
Questa tendenza mi permette di rendere i miei team più indipendenti – ad esempio, automatizzando la comunicazione alle interfacce o riducendo la necessità di coordinamento e pianificazione anticipata?

In che misura questa tendenza consentirà un patrimonio IT più modulare?

Quante parti degli asset IT sono necessarie per far funzionare bene questa tendenza?

3. Connettività

Se l’indipendenza è importante, introdurre una nuova tenenza tecnologica in azienda come come un satellite a sé stante non porterà a un impatto su larga scala.

C’è una differenza tra dipendenza, che non è buona, e leva, che è fondamentale per fornire valore. La virtualizzazione, per esempio, è una tendenza che evidenzia la necessità di bilanciare l’indipendenza e la connettività. Inizialmente focalizzata sul miglioramento dell’uso degli asset hardware – in particolare la CPU – la virtualizzazione ha anche reso le applicazioni meno dipendenti l’una dall’altra e dai sistemi più grandi, non costringendo a far funzionare tutto su un singolo server. Ma ha fornito una connettività limitata tra le singole macchine virtuali. Non c’era una capacità strutturata in atto che rendesse facile e conveniente spostare i carichi di lavoro, scalarli e gestire le connessioni. Questo è cambiato con il cloud computing e la containerizzazione, che hanno collegato le singole macchine attraverso uno strato di gestione centrale.

Al contrario, i moderni pattern di microservizi mirano sia a migliorare l’indipendenza che a chiarire le interfacce e quindi a migliorare la connettività, riducendo la necessità di comunicazione o un meccanismo di coordinamento centrale. “Connettività migliorata” non deve essere fraintesa come più comunicazioni – questa è una ricetta per creare più dipendenze. La connettività migliorata si raggiunge spesso attraverso una maggiore chiarezza sulle interfacce, riducendo la necessità di comunicazione.

Domande chiave

• Questa tendenza aumenta la chiarezza delle interfacce e riduce la necessità di coordinamento?
• Questa tendenza porta i team a lavorare insieme in modo più efficace a causa di meno “sprechi” nelle comunicazioni?
• In che modo questa tendenza può sfruttare gli asset tecnologici esistenti?

4. Estensibilità

L’impatto di una tendenza tecnologica aumenta con la sua applicabilità e coerenza in tutto il patrimonio IT. Una tendenza tecnologica che tocca solo una parte del patrimonio IT o è gestita semplicemente come un “prodotto tech” non ha spesso l’impatto diffuso che porta vera innovazione.

L’impatto richiede spesso alle aziende di pensare sia alle implicazioni tecnologiche sia operative per far emergere il potenziale. La virtualizzazione, i microservizi o i servizi basati su SaaS, ad esempio, hanno avuto meno successo quando sono stati gestiti come un puro prodotto tech. Solo quando combinati con fattori abilitanti sul lato operativo, come agile, DevOps e le strutture di supporto necessarie (come ruoli di budgeting e supporto HR), hanno avuto un impatto molto maggiore.

Allo stesso modo, agile funziona meglio quando tutte le parti rilevanti dell’azienda lavorano in modo agile. (L’impatto dei team di sviluppatori agili è migliorato quando anche le operation, ad esempio, lavorano in modo agile, da cui è nato DevOps.). La questione chiave quindi è raggiungere l’equilibrio fra tecnologia e business.

Domande chiave

• Come possono le pratiche di gestione IT adattarsi o innovare con la tendenza?
• Questa tendenza richiederà che le operazioni e i processi decisionali aziendali cambino per sviluppare il suo pieno potenziale?
• Sono tutti i processi di supporto (come budgeting, HR, architettura) in atto per supportare la tendenza?
• Adottare o no: una decisione strategica Come dicono nella commedia, il tempismo è tutto, e questo vale anche quando si tratta di tendenze. Entrare in una tendenza troppo presto o troppo tardi può a volte essere peggio che non fare nulla. Altrettanto importante quanto valutare i “bona fides” di una tendenza secondo i quattro parametri descritti sopra è determinare come interagire al meglio con essa. I CIO dovrebbero considerare quattro possibili approcci all’engagement: Primo motore: Questo impegno ha più senso nel caso in cui la tendenza ha un impatto significativo sul modello di business dell’azienda (cioè, è una questione di sopravvivenza aziendale). Questo approccio comporta generalmente l’investimento di risorse significative di tempo, persone e denaro. La grande trappola qui è convincersi che l’approccio del primo motore sia l’unica opzione valida. Seguace veloce: Questo approccio è meglio applicato quando la tendenza potrebbe avere un impatto importante sul tuo modello di business o aprire un flusso di entrate significativo. Questa postura di impegno può funzionare quando la tendenza è ancora troppo precoce nel suo ciclo di maturità per capire come può essere sfruttata al meglio, o quando il business non ha ancora capacità sufficienti in atto per agire sulla tendenza. Un buon segnale dell’importanza di una tendenza è quando i grandi player guidano l’innovazione e vanno all in. Il pericolo qui è prendere un approccio “aspetta e vedi” troppo a lungo e ritrovarsi molto più indietro dei concorrenti di quanto ti aspettassi. Dare il via libera ai piloti può far sembrare che stai agendo, ma a meno che quei piloti non siano attentamente monitorati e – cosa più importante – scalati, allora questa attività non ha alcun impatto reale. Adottante lento: Questo approccio è un’opzione accettabile quando la tendenza non è direttamente rilevante per il core business o non è matura. Potrebbe avere senso per applicazioni di nicchia di una tendenza. Il pericolo qui è che la compiacenza e una visione troppo ristretta della rilevanza della tendenza, come concentrarsi solo su come i concorrenti esistenti potrebbero usarla e non considerare i nuovi player, lasciano la tua azienda troppo indietro per recuperare. Non partecipante: Alcune tendenze semplicemente non hanno senso per un’azienda da adottare. Questo è spesso un approccio impopolare quando il consiglio di amministrazione o la direzione chiedono azioni. Una visione chiara degli obiettivi aziendali e l’impatto di una tendenza su quegli obiettivi è fondamentale. Ma anche la compiacenza è un pericolo qui quando il pensiero guidato dal legacy sostiene che una determinata tendenza “non si applica a noi”. La decisione se e come adottare una tendenza non è una decisione una tantum. Richiede una revisione continua man mano che la tecnologia matura ed evolve, nuovi modelli di implementazione e servizi di supporto scalano, o la situazione del mercato cambia. Ma i CIO che usano i quattro parametri come bussola per determinare la rilevanza e pensano attraverso le loro opzioni di impegno possono meglio guidare le loro organizzazioni verso il trasformare le tendenze in valore.