L’organizzazione innovativa del 2020? Deve essere come una catena umana allestita in tempi record per salvare dei bambini dal mare in tempesta. È con questa suggestiva metafora che inizia il saggio “Rifondare le organizzazioni – Una mappa strategica per mercati in rapida trasformazione” di Arthur Yeung e Dave Ulrich (FrancoAngeli editore). Gli autori si sono ispirati a una storia vera avvenuta a Panama City, in Florida, e testimoniata da un video su Youtube. Due bambini stanno annegando, la madre, disperata, si getta in acqua, seguita da una serie di familiari. L’intuizione risolutrice arriva da un bagnino che crea una catena umana di 80 persone riuscendo a riportare i piccoli e gli altri familiari a riva. “Quello che fece la differenza in quel caso – scrivono Ulrich e Yeung – non fu la presenza di un eroe individuale, bensì di un’organizzazione: una risposta rapida, intelligente, pragmatica e soprattutto coordinata di più persone motivate dalla necessità di salvare un’intera famiglia”. A partire da questa immagine ispiratrice si snoda il volume che intende spiegare come costruire un’organizzazione in grado di muoversi con estrema agilità seguendo l’evolversi della situazione esterna e dei mercati. I modelli sono grandi aziende cinesi, americane ed europee come Alibaba, Amazon, DiDi, Facebook, Google, Huawei, Supercell e Tencent.
EconomyUp ne ha parlato con Dave Ulrich, docente di Business Administration presso la Ross School of Business della University of Michigan e partner di RBL Group, società di consulenza che si occupa di aiutare organizzazioni e leader a creare valore.
Professor Ulrich, perché nel 2020 è necessario, come recita il titolo del suo libro, “rifondare le organizzazioni”?
Ovviamente è molto più facile lanciare una nuova organizzazione invece di rifondarne una tradizionale. Nei nostri anni di collaborazione con gli amministratori delegati di tante aziende e con i loro team, abbiamo riscontrato quanto sia difficile guidare trasformazioni fondamentali nelle organizzazioni consolidate. D’altra parte sappiamo che persino le imprese digitali devono adattarsi costantemente, a causa delle rapide variazioni delle dinamiche economiche e commerciali. Penso a AOL, Yahoo, Myspace e Netscape, tanto per citare alcuni esempi di “adattamento lento”. I nostri principi di rifondazione si applicano anche alle imprese di questo tipo.
Come si costruisce un’organizzazione innovativa in un momento di grande trasformazione come questo?
Un’organizzazione innovativa è quel tipo di realtà in grado di rispondere in modo appropriato al contesto aziendale. Possiamo considerarla come il “re” e il contesto (le mutevoli condizioni del mondo) il regno in cui opera. Le organizzazioni che si adattano al loro contesto sopravvivono e prosperano, quelle che non riescono a farlo vanno in declino e poi muoiono. L’innovazione organizzativa richiede leader creativi e curiosi, individui in grado di cercare e scoprire nuove idee e capacità organizzative agili e incentrate sul cliente. Queste capacità devono essere supportate da pratiche HR adattive (relative ad assunzioni, formazione, salari, comunicazione, organizzazione).
All’inizio del suo libro vengono citati alcuni dei principali modelli organizzativi di un’azienda (gerarchica, sistemica, basata sulle competenze ecc. ecc.). Cosa può spingere un’azienda a rifondare il proprio modello?
Le organizzazioni tradizionali sono state progettate per garantire chiarezza sui ruoli attraverso una serie di regole e una precisa routine. Questa chiarezza ha aiutato le persone a sapere cosa ci si aspettava da loro nel momento in cui svolgevano il proprio lavoro. Oggi la chiarezza dei ruoli è meno importante dell’agilità. Adattarsi ad aspettative di ruolo in rapida evoluzione consente alle organizzazioni di rispondere al proprio contesto.
Quali leve sono necessarie per creare questa agilità di pensiero e di azione all’interno delle aziende?
Ne abbiamo identificate sei: innanzitutto occorre saper valutare e possibilmente anticipare il contesto nel quale si lavora per essere in grado di rispondere alle mutate condizioni esterne. Poi bisogna creare un’agilità strategica che consenta di spostarsi rapidamente verso nuove opportunità di mercato. Quindi è necessario dar forma all’identità dell’organizzazione, e per farlo occorre definire le sue capacità critiche in materia di asimmetria delle informazioni, agilità, centralità del cliente e innovazione. Quindi è necessario progettare una morfologia o una struttura per muoversi rapidamente attraverso piattaforme e team market-centric.
Cos’altro?
Stabilire meccanismi di governance innovativi in particolare relativi alla cultura aziendale, al talento e alle informazioni giuste per istituzionalizzare il cambiamento. Infine è necessario che i leader siano adattivi, ovvero in grado di modellare e dare una direzione alla nuova organizzazione.
Quali aziende nel mondo hanno attualmente il modello organizzativo più adatto per rispondere a mercati in rapido mutamento?
Possiamo osservare questa organizzazione di ecosistema orientato ai mercati emergenti (MOE) in aziende quali Alibaba, Tencent e Huawei in Cina. Sono società private cinesi che hanno saputo orientare il loro successo tecnologico. Tra le altre organizzazioni alle quali ispirarsi ci sono aziende americane quali Amazon, Google, Facebook e Apple, ognuna innovatrice nel proprio settore. Molte società di private equity hanno saputo mettere in pratica il modello MOE che proponiamo (Carlyle Group, KKR, TPG Capital). Queste società si spostano rapidamente verso nuove opportunità di mercato, mettendo in pratica i principi che abbiamo identificato.
