Senza scomodare Lord Kelvin (“ciò che non si può misurare non esiste”), l’Open Innovation ha un problema non banale. Dimostrare il valore che produce.
Il valore prodotto dall’Open Innovation
Sull’ultima parte delle frase non ci sono dubbi. L’Open Innovation produce valore sotto diversi profili che possiamo riassumere così:
- un percepibile (e positivo) impatto sulla cultura aziendale;
- influisce (in termini trasformativi) sulla visione strategica dell’azienda;
- è ben vista dai mercati finanziari in quanto potenzialmente attenua il profilo di rischio dell’azienda;
- porta con sé un dividendo (facilmente spendibile) sul fronte della comunicazione e marketing;
- può contribuire al conto economico attraverso l’abilitazione di nuovi revenue stream e/o la riduzione dei costi e il miglioramento dell’efficienza dei processi e/o (nel caso di investimenti) la generazione di ritorni.
L’intangibilità dei risultati dell’Open Innovation
Il problema è che gran parte di questi benefici hanno carattere intangibile e, per quanto percepibili, sono di difficile misurazione.
Al riguardo, dall’esperienza di lavoro con diverse aziende che si sono strutturate per tenere traccia di azioni e risultati, è possibile identificare una serie di parametri di attività che hanno una correlazione con gli obiettivi prefissati.
Ma la quantificazione del valore effettivo prodotto (cambiamento strategico, miglioramento cultura, riduzione del rischio, ritorno di immagine, …) rimane complessa, anche perché l’impatto di solito si manifesta a medio termine ed è difficilmente attribuibile a singole azioni o iniziative.
La parte misurabile dell’Open Innovation: il Venture Client
Però, qualcosa rimane misurabile. In particolare le attività di Venture Client che, avendo come obiettivo di portare innovazione prevalentemente su Horizon 1 (attività core o adiacenti, breve-medio termine), permettono di arrivare ad una quantificazione.
Ovviamente questo può essere fatto in modo analitico solo a livello aziendale. Nello specifico, significa, per le collaborazioni che hanno passato positivamente la fase pilota (il cosidetto “Proof of Concept” o “PoC”) e hanno avuto implementazione (“Adoption”) da parte di una delle Business Unit dell’impresa, andare a valutare costi e ricavi effettivamente prodotti.
Questo sposta l’analisi a livello di business case che deve essere realizzato collaborazione per collaborazione. Anche in questo caso (qui un report con maggiori dettagli) rimangono una serie di problemi di non immediata soluzione:
- spesso in fase di adoption la collaborazione passa di mano (“handover”) alle Business Unit e risulta difficile, per il gruppo di innovazione, tenere traccia dei risultati prodotti dalla collaborazione (anche perché non ne hanno più ownership);
- il valore prodotto dalla collaborazione è inevitabilmente un mix di risultati già realizzati e risultati da produrre, rendendo il tema della stima di tutto quanto è ancora da venire (il cosiddetto “forward”) non irrilevante, soprattutto per progetti nelle fasi iniziali (il problema amplificato all’ennesima potenza nel caso dei PoC).
- Inoltre, spesso la collaborazione con le startup viene integrata all’interno di processi/prodotti/servizi più ampi e quindi la quantificazione del contributo portato non è immediata.
Fondamentale avere un sistema di KPIs e metriche
Come discusso, il fatto che ci siano difficoltà nel misurare il valore prodotto dall’Open Innovation non rappresenta un alibi per non farlo.
È fondamentale avere un sistema di KPIs e metriche e, per esperienza, meglio settarlo prima piuttosto che dopo (dato che la ricostruzione ex post è esercizio è praticamente impossibile, oltre che oltremodo dispendioso in termini di tempo).
Allo stesso tempo può essere utile cercare di trasmettere il valore della collaborazione con le startup. Di seguito una interessante rappresentazione realizzata da GlassDollar che confronta il budget annuale di R&D di una grande azienda come Siemens con il capitale raccolto dalle startup con cui Siemens ha avviato una collaborazione. 6.2 miliardi di euro contro 21. Circa un quarto.
Il dato è affascinante per quanto passi messaggi non corretti.
- Non rappresenta, come intitolato, l’impatto del Venture Client ma, al massimo, dà una idea del potenziale di investimento cui una grande azienda può attingere guardando fuori dai propri confini.
- I 21 miliardi in VC funding sono stati raccolti in diversi anni, mentre il confronto è con il budget annuale del 2023. Perciò il delta (assumendo che il confront abbia senso) è molto più basso.
In conclusione l’Open Innovation è la strada giusta, però richiede di essere supportata da dati (seri e strutturati) se non si vuole che venga tagliata (come spesso accade nei contesti aziendali).
