In occasione dello Scaleup Summit di Mind the Bridge, la scorsa settimana abbiamo riunito a Madrid sulla cima della IE Tower oltre quaranta Open Innovation Executive di grandi e medie aziende, in prevalenza italiane e spagnole.
L’obiettivo era condividere dati (abbiamo presentato il nostro ultimo report sul Venture Client con le metriche delle principali quindici grandi aziende attive con questo strumento) e best practice, ma anche difficoltà e frustrazioni.
Open innovation manager, gli errori che si fanno
“Sembra di essere in un meeting degli Alcolisti Anonimi”, ha commentato sorridendo Diego Diaz Pilas di Iberdrola, quando invitavo lui e gli altri partecipanti del CIO Panel ha condividere i principali errori fatti in carriera.
Tralasciando gli aspetti operativi discussi durante la Open Innovation Roundtable (rigorosamente a porte chiuse e organizzata con Chatham House Rule per favorire discussioni oneste ed evitare le dichiarazioni di facciata che si ascoltano in tanti convegni ove domina l’angolo della comunicazione e dell’Innovation Theater), un’ottima sintesi è stata fatta da Ricardo Perez, amico di lunga data e professore di IE Business School.
Open Innovation: il modello delle 5 R
Ricardo ha estratto dalle conversazioni della giornata le 5 R con cui un Open Innovation Manager deve sapersi confrontare: 3 sono positive, 2 negative.
Relevance
Un Open Innovation Manager deve riuscire a “build relevance” per diverse controparti. Non solo all’esterno dell’azienda (le azioni di OI delle aziende devono produrre risultati concreti per le startup e l’ecosistema – leggasi fatturato e crescita – se no si perde reputazione), ma anche all’interno: l’open innovation deve essere rilevante per la strategia dell’impresa, per il business e, non da ultimo, per la comunicazione. Se l’open innovation non viene riconosciuta e valorizzata dentro l’azienda, tende ad essere “discontinued”.
Rejection
L’assenza di “Relevance” porta con sé un innalzamento delle barriere.
Ancora una volta, barriere esterne (le startup non si rendono disponibili ad incontrare l’azienda o non fanno sforzi significativi per venire incontro alle richieste dell’azienda, trincerandosi dietro a frasi del tipo: “siamo un’azienda di prodotto”, “abbiamo una roadmap”, …), ma soprattutto interne: l’assenza di rilevanza percepita porta a “Rejection”, ossia ad assenza di reale interesse da parte delle Business Unit, della Ricerca e Sviluppo, delle funzioni di supporto (legale, procurement, HR, …) e, da ultimo, della stessa Comunicazione (che in genere è tra i primi supporter).
Results
L’innovazione deve mostrare risultati perché, alla fine, tutto ciò che non può essere misurato, non esiste.
Ciò è tuttavia molto complesso per un’attività che produce molti asset intangibili (cultura, branding, market intelligence, …) e strutturalmente si muove su orizzonti di medio-lungo termine (5-10 anni). Ma è impensabile pensare di ottenere dei mandati così estesi.
Perciò è necessario attrezzarsi per avere un sistema di KPIs che possano tracciare e dimostrare le attività in essere e valorizzare (anche economicamente) il lavoro svolto ed in corso. È anche strategico avere delle “quick wins” per creare reputazione e guadagnare tempo (al riguardo il Venture Client è lo strumento più efficace).
Repeatability
Dopo che la macchina dell’innovazione ha dimostrato di saper produrre risultati, deve strutturarsi per scalarli: ossia passare da casi isolati in risultati significativi ripetibili.
Il focus deve gradualmente spostarsi dalla sperimentazione alla ingegnerizzazione dei processi per l’execution. Perchè alle aziende, alla fine, interessa ripetibilità e scalabilità.
Resilience
Come detto, le attività di innovazione richiedono anni per essere strutturate e portare risultato. Questo si mal concilia con i tempi delle imprese che sono, da un lato, soggette a riorganizzazioni e cambi di governance, dall’altro, ai cicli economici. Quindi è necessario sapere navigare le inevitabili “midlife crisis”.
Per fare questo è fondamentale avere “Resilience”, ossia capire quando è il momento di spingere sull’acceleratore e quando invece frenare e ridimensionare le richieste. L’open innovation manager deve avere sensibilità “politica” per potere sopravvivere nei momenti dove il supporto è meno forte o viene meno.
Abbiamo chiesto agli open innovation executive di compilare una survey per definire e descrivere il proprio lavoro e, al contempo, mappare education (cosa hanno studiato) ed esperienze precedenti (sia di lavoro che imprenditoriali). Stay tuned per i risultati.
