Kuwait Petroleum Italia S.p.A. (Q8) è l’affiliata italiana di Kuwait Petroleum International (KPI), società controllata dalla compagnia petrolifera nazionale dello stato del Kuwait. Q8, anche tramite società controllate e partecipate, garantisce la mobilità di persone e merci, offrendo prodotti e servizi in grado di soddisfare le esigenze dei propri clienti. Entrata nel mercato italiano nel 1984 è da allora cresciuta attraverso una strategia di acquisizioni di successo grazie alla quale si è posizionata tra i più importanti operatori del settore. In particolare, le sue attività sono rivolte al mercato della rete di distribuzione carburanti, settore nel quale è presente con oltre 2.800 punti vendita stradali ed autostradali riforniti grazie ad un’efficiente struttura logistica. Q8 è attiva anche nel mercato delle vendite dirette per la commercializzazione di prodotti destinati all’industria ed altri settori commerciali, nel mercato dei lubrificanti e dei carburanti per la marina. L’azienda serve, inoltre, 18 aeroporti italiani.
Vincenzo Maniaci, Technology Director sia dell’affiliata italiana sia del Gruppo KPI, ha raccontato all’Osservatorio Startup Intelligence degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano come è gestita l’Innovazione in Q8.
In questa prima fase di cambiamento è stato effettuato un notevole investimento in infrastruttura, come affermato da Maniaci, “con l’obiettivo di farsi trovare il più possibile preparati all’interno di un mercato guidato dai bisogni del consumatore, dove è necessario essere pronti da un lato in termini di infrastruttura, dall’altro in termini di proposizione e scambio di idee con i partner”. Ogni stazione di servizio è così diventata una piattaforma aperta e connessa a livello centrale tramite Cloud ed è stata creata una rete di circa 3000 stazioni di servizio e 2500 sensori connessi.
“Grazie a questa piattaforma, che offre ai clienti di Q8 anche la possibilità di una copertura Wi-Fi gratuita, la società è riuscita a creare un’infrastruttura aperta anche in ottica di Corporate Social Responsibility, restituendo dati e informazioni non soltanto al cliente finale, ma anche alle municipalità che hanno necessità di monitorare parametri ambientali, come la qualità dell’aria”, afferma il manager.
La trasformazione digitale intrapresa da Q8 non ha riguardato però solo l’esperienza finale del cliente, ha investito anche l’organizzazione, l’identificazione di specifici ruoli, la trasformazione delle competenze interne e il superamento dei silos tradizionali, sviluppando anche strumenti di Open Innovation.
Riguardo l’organizzazione e le competenze interne, il processo di trasformazione ha previsto la definizione di specifici ruoli, quali l’introduzione di Data Scientist e la revisione della figura del Project Leader, e l’introduzione di metodologie Agile. L’innovazione digitale in Q8, coordinata da un Digital Transformation Bureau dedicato ed inserito nella Direzione Technology, dispone di Digital Rooms in cui lavorano a stretto contatto persone che vengono sia dal Business sia dalle aree tecniche e in cui opera un Process Owner scelto in base alle specifiche tematiche affrontate. La volontà è quella di mantenere una responsabilità estremamente diffusa nei gruppi di lavoro, abolendo i tradizionali silos organizzativi e introducendo anche lo Smart Working, in fase di sperimentazione da circa un anno con ottimi risultati (circa il 70% di adesioni).
Nel contesto del processo di trasformazione digitale, per Q8 è stata fondamentale la formazione, in primis attraverso un assessment e un self assessment del personale per comprendere il livello di familiarità con il digitale. Questa attività ha coinvolto l’intera organizzazione a partire dalla seconda linea, con circa 700 persone ingaggiate. Uno degli aspetti più sfidanti è stata la conversione digitale della prima linea, che ha dovuto comprendere il reale significato di approcciare un processo di trasformazione digitale: quindi non solo adozione di nuove tecnologie, ma soprattutto la creazione di nuovi metodi di interazione con i clienti, l’utilizzo e la monetizzazione dei dati, la riorganizzazione delle Funzioni, il cambiamento dell’azienda nel suo complesso.
Questo percorso ha implicato anche l’introduzione di strumenti di Open Innovation. È stato sviluppato un primo programma di business developement che ha coinvolto un gruppo di dipendenti con l’obiettivo di generare in maniera strutturata nuove idee e proposte fuori dai tradizionali confini di business in cui l’azienda opera e si stanno ultimando i progetti pilota sulle migliori tre iniziative generate dal programma. Il Gruppo sta infine approcciando anche il mondo delle startup, valutando potenziali partner innovativi ed eventuali acquisizioni strategiche, e sta progettando di avviare un programma di Digital Venturing per individuare e supportare lo sviluppo di nuove iniziative imprenditoriali.
