Il tema Open Innovation è recentemente tornato ad attrarre significativa attenzione mediatica e dopo alcuni anni di apparente stasi si è riaffacciato prepotentemente nel vocabolario del management.
Una rapida ricerca su Google ci mostra come oltre 20 milioni di risorse citino questa parola chiave. Anche dal punto di vista della produzione scientifica, il trend di interesse per il tema è crescente: analizzando Scopus, una delle più esaustive banche dati sulle ricerche accademiche, emerge che negli ultimi 15 anni il numero di articoli scientifici pubblicati sul tema è cresciuto esponenzialmente, passando dai 200 del 2003 ai quasi 1.500 del 2016 (per un totale di circa 13.500 fonti).
Le ragioni alla base di tale attenzione sono certamente legate ad un oggettiva rilevazione di come il processo innovativo tradizionale, basato su un approccio lineare e a cascata, e fondato sul concetto di controllo e protezione stringente dell’innovazione, sia sostanzialmente giunto al capolinea. “L’innovazione chiusa è morta”, grida Docherty nel suo libro “Collective Disruption” (2015), e l’importanza di impostare un processo di innovazione collaborativo è ormai diffusa nelle comunità accademiche e manageriali.
Tuttavia, per onestà intellettuale, è necessario sottolineare come questa attenzione per l’Open Innovation sia anche determinata da una certa ambiguità e genericità che caratterizza questo termine, definito spesso in maniera destrutturata e incerta ed utilizzato negli ambiti più disparati, dalla collaborazione con le startup ad un atteggiamento imprenditoriale e collaborativo in senso lato: molto spesso, “fare Open Innovation” diviene quindi più un motto manageriale e una parola chiave da cavalcare in ottica di comunicazione, che un reale commitment strategico con linee guida chiare e definite.
Questo approccio interpretativo lasco è indubbiamente pericoloso, in quanto, come indica Andrea Rangone, CEO di Digital360, si corre il rischio di creare una nuova “bolla” sul concetto di Open Innovation, che può portare ad una cattiva interpretazione dello stesso e ad una sostanziale difficoltà nel valutare la bontà delle iniziative e la solidità degli attori in gioco, azionando un circolo vizioso che segue le logiche del principio economico della “selezione avversa”.
Risulta pertanto necessario risalire agli albori del concetto di Open Innovation, così da definirne chiaramente confini ed evoluzione. Soltanto partendo da una definizione esplicita (seppur in parte flessibile) del concetto, sarà possibile distinguere cosa sia davvero Open Innovation, e quali filoni di ricerca o approcci pratici rientrino in essa.
Per farlo, dobbiamo tornare al 2003, anno in cui per la prima volta un autore propone esplicitamente la definizione di innovazione aperta. Si tratta di Henry Chesbrough, docente della University of California Berkeley e padre dell’Open Innovation, il quale pubblica il testo “Open Innovation: the New Imperative for creating and profiting from technology” ove la descrive come segue:
“L’Open Innovation è un paradigma che assume che le imprese possano e debbano usare idee provenienti sia dall’esterno che dall’interno, e vie al mercato sia interne sia esterne, nel tentativo di sviluppare la loro tecnologia. L’Open Innovation combina idee interne ed esterne all’interno di architetture e sistemi i cui requisiti sono definiti da un modello di business”.
Queste definizione mette in evidenza alcuni aspetti essenziali.
Innanzitutto l’Open Innovation ha due vie: una che porta idee e approcci al mercato dall’esterno dell’impresa al suo interno ed una che invece le trasferisce dall’interno dell’impresa verso l’esterno. La prima via implica il trascinare innovazioni provenienti da fonti esterne all’interno dell’impresa e prende il nome di inbound (o outside-in) Open Innovation; la seconda suggerisce di spingere l’innovazione originata all’interno dell’impresa verso l’esterno, ed è definita outbound (o inside-out) Open Innovation. Mentre l’enfasi è spesso posta sul processo inbound, anche la dimensione outbound ha un ruolo fondamentale, al fine di sostenere e bilanciare il paradigma.
In secondo luogo, le innovazioni tecnologiche che emergono da una combinazione di idee interne ed esterne non sono da considerarsi progetti isolati, bensì devono essere incorporate in una visione architetturale e sistemica: pertanto, le iniziative di Open Innovation creano valore se inserite in un processo sistematico che dia luogo ad un risultato strutturato.
Infine, sistemi e architetture in cui confluiscono le azioni di Open Innovation devono essere coerenti con il modello di business complessivo – ossia l’architettura del valore dell’impresa, il modo in cui il business crea valore per i propri clienti target e cattura parte di tale valore in termini di profitto al fine di essere sostenibile (Ghezzi, 2014) – ove quest’ultimo non solo ne definisce i requisiti iniziali, ma viene a sua volta modificato ed innovato a fronte dei risultati del processo di innovazione. L’Open Innovation, se opportunamente progettata e implementata, diviene pertanto una leva strategica per conseguire la business model innovation dell’impresa che la adotta.
In che modo questo nuovo paradigma per l’innovazione differisce dal processo tradizionale?
Le differenza sono molto ben evidenziate dal concetto di “imbuto dell’innovazione” (innovation funnel) (Figura 1).
Nel processo di innovazione chiusa, le fasi sequenziali di ricerca e sviluppo sono entrambe confinate all’interno del perimetro organizzativo, così da garantire pieno controllo e protezione delle idee. I diversi progetti di ricerca che hanno origine da idee concepite internamente vengono valutati, cosicché soltanto quelli giudicati migliori in termini di potenzialità sul mercato sono selezionati ed ulteriormente sviluppati, in un processo appunto ad imbuto.
L’innovazione aperta modifica in maniera sostanziale questo paradigma, non tanto nelle sue fasi fondamentali (che rimangono quelle di ricerca e di sviluppo), quanto nella porosità del processo rispetto al mondo esterno. Le idee che hanno origine da fonti interne possono sia seguire il tradizionale percorso interno, che essere trasferite all’esterno per colpire nuovi mercati, o venire cedute ad altri attori che le sviluppano (in una logica outbound); allo stesso modo, idee provenienti dall’esterno possono venire convogliate all’interno (seguendo un processo inbound) e combinate con altre idee interne per generare un outcome innovativo.
Figura 1. L’imbuto dell’innovazione negli approcci Closed vs Open Innovation
(Fonte: rielaborazione da Chesbrough, 2003)
Questo equilibrio armonico tra i processi di Open Innovation inbound e outbound risulta essenziale per la sostenibilità del paradigma: infatti, le risorse liberate dalla cessione di idee generate internamente ma che non si ha intenzione di sfruttare nel business model attuale, possono essere utilizzate per acquisire idee esterne che invece consentano di far progredire ed innovare la propria architettura del valore. È quindi importante non dimenticare il ruolo dell’esternalizzazione delle proprie idee, evitando di assimilare l’Open Innovation, magari effettuata tramite cooperazione con Startup, come sinonimo del solo processo inbound.
Tabella 1. Un paragone tra i paradigmi dell’innovazione aperta e chiusa
(Fonte: rielaborazione da www.openinnovation.eu)
Principi dell’innovazione chiusa | Principi dell’innovazione aperta |
Le persone più in gamba nel nostro campo lavorano per noi. | Non tutte le persone in gamba lavorano per noi, quindi dobbiamo trovare e fare leva sulla conoscenza e la professionalità di individui brillanti che operano al di fuori della nostra impresa. |
Per generare profitti dalla Ricerca e Sviluppo tramite l’innovazione, dobbiamo scoprirla, svilupparla e distribuirla da soli. | La Ricerca e Sviluppo esterna può creare un valore significativo: la Ricerca e Sviluppo interna è necessaria per appropriarsi di una porzione di tale valore |
Se scopriamo qualcosa per conto nostro, arriveremo sul mercato per primi. | Non dobbiamo necessariamente essere l’origine della ricerca e dell’idea per ottenere profitti da essa. |
L’impresa che porta per prima l’innovazione sul mercato avrà successo. | Costruire un business model migliore è più importante di arrivare sul mercato per primi. |
Se creiamo il maggior numero di idee e le migliori idee sul mercato, avremo successo. | Se sfruttiamo al meglio idee provenienti dall’interno e dall’esterno, avremo successo. |
Dovremmo controllare la nostra proprietà intellettuale (PI) così da evitare che i nostri concorrenti ottengano un profitto dalle nostre idee. | Dovremmo ottenere profitto dall’utilizzo altrui della nostra proprietà intellettuale, e dovremmo acquistare la proprietà intellettuale altrui ogni qualvolta può consentirci di far progredire il nostro business model. |
Nonostante alcuni autori abbiano criticato aspramente questo paradigma innovativo, mettendo in discussione la stringente dicotomia che Chesbrough crea tra innovazione chiusa e aperta (i cui principi vengono riassunti in Tabella 1), l’Open Innovation ha continuato ad affermarsi sia come approccio teorico che orientamento pratico. Non è quindi solo “vino vecchio in bottiglie nuove”, come asserivano Trott e Hartmann (2009), ma è un paradigma vitale che si è evoluto nel tempo con il suo utilizzo concreto nei contesti aziendali e con la crescente consapevolezza del suo ruolo e dei suoi confini. Tant’è vero che lo stesso Chesbrough, alcuni anni più tardi, nel testo “Open Innovation: Researching a New Paradigm” (2006) modifica parzialmente la sua definizione originale, riformulandola in questo modo:
“L’Open Innovation è l’uso di flussi intenzionali di conoscenza in ingresso e in uscita per, rispettivamente, accelerare l’innovazione interna, e espandere i mercati per l’utilizzo esterno dell’innovazione […]”.
Open Innovation non è quindi solo un paradigma descrittivo di una opposizione draconiana – e forse forzata – tra chiusura e apertura. È un flusso, soggetto a evoluzioni coerenti con le opportunità interne ed esterne. È bidirezionale, e costringe le imprese a forzare i propri confini e le proprie policy rigide ponendo sempre maggior attenzione alle evoluzioni esterne, liberandosi dalla sindrome del “not invented here” e accelerando le dinamiche innovative interne. È e deve essere intenzionale, in quanto necessità di una formulazione strategica che lo indirizzi coerentemente con gli obiettivi di lungo termine dell’impresa. È intrinsecamente collegato alla conoscenza, in tutte le sue forme, poiché mira a ricombinare in maniera potenzialmente originale innovazioni che possano influenzare positivamente il modello di business dell’impresa, e quindi la sua capacità di creare e trattenere valore.
Se correttamente interpretata secondo questa logica, l’Open Innovation può davvero divenire priorità strategica per imprese e consolidate e startup, anche in ottica collaborativa, guidandole nella giungla competitiva che le circonda.
Riferimenti
Chesbrough, H. (2003). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School, Boston, MA.
Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J. (2006). Open innovation: Researching a new paradigm. Oxford University Press on Demand.
Docherty, M. (2015). Collective Disruption. How Corporations & Startups Can Co-Create Transformative New Businesses. Polarity Press.
Ghezzi, A. (2014). The dark side of business models: the risks of strategizing through business models alone. Strategic Direction, 30(6), 1-4.
Open Innovation.eu. http://www.openinnovation.eu/
Trott, P., & Hartmann, D. A. P. (2009). Why’open innovation’is old wine in new bottles. International Journal of Innovation Management, 13(04), 715-736.
*Antonio Ghezzi è Professore di Strategy & Startups presso il MIP Graduate School of Business e il Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano; Direttore dell’Osservatorio Startup Hi-tech. I suoi principali interessi di ricerca abbracciano la Business Model Innovation, la Digital Business Strategy e il processo di collaborazione strategica tra Startup e imprese consolidate. Su questi temi ha scritto oltre 100 articoli accademici e contributi su libri scientifici.
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