In un contesto di crisi permanente, quale quello in cui ormai viviamo, l’Open Innovation ha dimostrato di essere un prezioso alleato, a partire dall’esperienza maturata durante la pandemia da Covid-19, in cui le aziende hanno percepito l’urgenza di adottare un nuovo modo di fare innovazione, per essere più reattive e rapide nel rispondere alle nuove esigenze emerse dal contesto.
Open innovation: nel 2023 l’ha adottata l’86% delle aziende
Secondo le ricerche dell’Osservatorio Startup Thinking, questa urgenza si è poi trasformata in una pratica comune, adottata ormai dalla maggior parte delle aziende italiane, che percepiscono benefici concreti e sono indotte quindi a perpetuare nell’approccio. Se nel 2018 il ricorso all’Open Innovation riguardava il 57% delle grandi imprese, nel 2023 questo tasso è salito all’86% (92% se si considerano solo le grandissime imprese con oltre 1000 dipendenti), un dato vicino a quello internazionale, secondo cui il 95% delle principali imprese in USA, UK e Germania pratica Open Innovation (The Open Innovation Barometer, The Economist Group 2022). L’Open Innovation cresce anche nelle PMI, che la adottano nel 48% dei casi, con punte del 63% per le Medie imprese.
La fase di maturità
Le imprese italiane hanno attraversato una prima fase in cui l’Open Innovation è stata prevalentemente uno strumento di marketing e comunicazione, misurando il numero di Call4Ideas o challenge svolte, il numero di startup incontrate. È seguita una fase di maggiore complessità, in cui è stata percepita la necessità di avviare un percorso culturale interno e di creazione dell’ecosistema, cominciando a misurare i vantaggi e svantaggi e il numero delle iniziative messe a terra. Le imprese stanno attraversando ora una fase di maggior maturità in cui si comincia a misurare il valore di business generato. È quindi necessario che l’Open Innovation diventi adesso un patrimonio collettivo, per l’impresa nel suo complesso, e spetta quindi ai CEO sostenere questo passaggio di paradigma. Dall’esperienza e dalle ricerche dell’Osservatorio e della Community Startup Thinking emergono tre azioni fertili per l’Open Innovation su cui esortiamo i CEO.
Cosa devono fare i CEO per l’open innovation
Prima azione, non lasciate soli gli Innovation Manager in azienda! Dal 2014 ha iniziato a diffondersi in modo importante nelle imprese la figura dell’Innovation Manager, che ha visto il suo apice intorno al 2019, grazie anche alla creazione dell’Albo Mise. È stata questa la più immediata risposta alla volontà di garantire maggiore vigore e riconoscimento all’innovazione in azienda, secondo nuovi principi e metodologie.
Opportunamente, in questi anni abbiamo quindi visto emergere a fianco degli Innovation Manager le figure degli Innovation Champion (in alcuni casi denominati Ambassador o Expert come descritto in questo articolo), presenti nel 51% delle grandi imprese. Ma non basta. La principale criticità per la gestione dell’innovazione in imprese rimane, secondo le oltre 150 aziende coinvolte nella nostra Ricerca, l’integrazione della strategia di innovazione con la strategia aziendale. Avere il pieno ingaggio da parte del vertice aziendale, che si riflette nella definizione di un chiaro indirizzo strategico per le attività di innovazione, è un elemento fondante da cui non è possibile prescindere. Ciò permette a catena di garantire maggiore ingaggio, definire una direzione comune e determinare maggiore motivazione nel dedicarsi all’innovazione. Anche per questo motivo sempre più spesso le imprese cercano di posizionare l’unità organizzativa che si occupa di innovazione a diretto riporto del vertice aziendale (43% dei casi).
Seconda azione, lasciate crescere lo Startup Thinking in azienda! I manager devono iniziare a pensare come startup. Studiare e conoscere le startup permette di migliorare la visione di scenario e di anticipare i trend, tecnologici e di business, poiché le startup sanno intercettare i cambiamenti come antenne per il futuro. La startup è anche un modello organizzativo e di processo a cui ispirarsi. È infatti indispensabile agire sulla trasformazione interna dell’organizzazione e dei processi e sviluppare la cultura di Corporate Entrepreneurship. Serve affiancare ai processi tradizionali processi più agili per fare Open Innovation (ad esempio Procurement, R&D, HR Management), intercettare gli innovatori nell’organizzazione e farli crescere, saper fallire e fare dell’errore conoscenza, sperimentare con continuità. Se i manager iniziano ad avere in mente un vero Startup Thinking, allora le azioni di Open Innovation diventano fatti e non teoria, come commentato anche in questo articolo.
Terza azione, siate coraggiosi con il Corporate Venturing! ll Corporate Venturing è la creazione di strumenti aziendali mirati ad accelerare l’innovazione e la nascita di nuove imprese, sia interne che esterne ai confini dell’azienda, e rappresenta una leva strategica per le aziende per generare, acquisire e offrire innovazione in modo continuo, efficiente e replicabile. L’Open Innovation ha spinto alla genesi di varie forme di Corporate Venturing, ad esempio, hackathon, competizioni interne, acceleratori e incubatori aziendali, investimenti di venture capital aziendale e collaborazioni con startup. Nei recenti anni, in particolare, è emerso l’interesse da parte delle imprese italiane per forme di Corporate Venturing innovative e coraggiose che permettono di valorizzare gli idle asset. Tra questi spiccano il Platform Business Model (praticato dal 30% delle grandi imprese), in cui l’impresa è piattaforma per rendere possibile transazioni tra due o più diverse componenti di suoi clienti come descritto qui, e il Corporate Venture Building (sperimentato dal 24% delle grandi imprese), in cui l’impresa agisce come una fabbrica di nuove iniziative imprenditoriali sfruttando le proprie risorse per generare nuovi business, come illustrato in questo articolo.
Le aziende affrontano quindi il 2024 con l’obbligo di saper gestire uno scenario competitivo sempre più caratterizzato dal susseguirsi di turbolenze ad alto impatto. L’Open Innovation nelle aziende si è dimostrata un’arma vincente ma è necessario che sia compresa nelle sue profonde potenzialità dai vertici aziendali, i CEO in primis, e perda quell’aura di fenomeno riservato alle sperimentazioni e all’innovazione disruptive. Senza una piena consapevolezza di ciò, se l’impresa mantiene salda la sua aderenza a schemi convenzionali e divisa in compartimenti funzionali, l’Open Innovation rischia di restare una moda di facile presa o un palcoscenico superficiale per l’innovazione, come accade frequentemente.
