Guardare al futuro ma con piedi ben piantati nel business. Si potrebbe sintetizzare così quel concetto di “envisioning” che Marina Geymonat usa per definire la missione dell’Innovation Lab di Sisal, lanciato nell’estate del 2021 e di cui lei ha preso la guida da poco più di tre mesi. E la metafora funziona, visto che è un’appassionata di moto (ne possiede tre) e quindi conosce bene quanto sia importante regolare potenza ed equilibrio per andare veloci, e soprattutto sicuri, su due ruote.
Dopo la separazione delle attività nei pagamenti digitali di SisalPay (oggi Mooney), Sisal si è concentrata sul business dei giochi (dal Totocalcio al SuperEnalotto) e si è aggiudicata la concessione delle lotterie in Marocco e Turchia. A fine 2021 la società è stata acquisita dal colosso irlandese Flutter Entertainment per 1,9 miliardi. L’innovazione e la trasformazione digitale sono stati, secondo numerose dichiarazioni del CEO Francesco Durante, uno degli ingredienti del percorso che hanno portato a questo risultato. Adesso si può e si deve andare oltre.
“Essere un centro di envisioning significa raccogliere dall’azienda esigenze, richieste, suggerimenti e trovare risposte grazie allo scouting esterno e alle competenze interne”, spiega Marina Geymonat in questa sua prima intervista come Head dell’Innovation Lab che ha sede a Torino presso lo spazio Talent Garden all’interno della Fondazione Agnelli. Un ecosistema che conosce bene quello torinese, dal momento che ha lavorato nel centro ricerche Tim della città, per la stessa compagnia ha riprogettato il modello di innovazione e con le sue moto scorrazza tra la città e la Val Pellice di cui è originaria.
Come si colloca l’Innovation Lab nella strategia di innovazione di Sisal?
Partiamo dal concetto che in Sisal l’innovazione è distribuita. L’Innovation Lab nasce per dialogare con tutti gli ambiti aziendali e comprenderne i punti di vista per creare una visione complessiva per l’azienda nel suo insieme. Detto in altri termini: il lavoro è passare dall’innovazione lineare della singola unità di business a un’innovazione radicale e condivisa che possa abilitare anche nuove direzioni di marcia per l’azienda. Ecco, a noi tocca disegnare queste strade.
Che cosa succede nell’Innovation Lab di Sisal in queste settimane?
Stiamo finendo di completare l’organico e siamo quindi alla ricerca di talenti che vogliano lavorare nel mondo dell’innovazione. Entro il 2022 saremo in dieci, poi vedremo come crescerà il team secondo i risultati che riusciremo a ottenere.
Che cosa state cercando? Quali sono le principali figure che completeranno il team?
C’è un cuore tecnologico molto legato alla data science, che a medio termine sarà il settore core. Poi servono competenze di sviluppo, perché l’innovazione ha bisogno di sperimentazione: non basta raccontare le cose, devi creare prototipi. E poi c’è un profilo con la capacità di fare scouting, di relazionarsi con il mondo esterno, di fare benchmark e infatti lo abbiamo chiamato expert scouting manager. Non mancano però le competenze economiche e di user experience in senso lato.
Su quali aree si concentrerà l’Innovation Lab? Avete già cominciato a lavorare su qualche progetto?
C’è già qualche progetto sul gioco responsabile. Il tema è: come sostenere l’azienda nella sua offerta di un gioco sempre più sicuro e responsabile grazie all’uso dell’intelligenza artificiale, dei dati e con una migliore user experience? C’è poi un altro filone di lavoro verso l’interno: come migliorare i processi ed essere più efficaci. Sui due fronti servono le stesse competenze e molta attenzione al fattore umano, perché l’azienda è fatta di persone.
A quali modelli è ispirato l’Innovation Lab?
Dal punto di vista funzionale il modello è l’open innovation. Noi cerchiamo di lavorare in rete, per questo siamo in Tag a Torino, un luogo stimolante per la contaminazione. Torino poi offre tante realtà con cui confrontarsi. Io provengo dal centro di ricerche TIM che è storicamente qui in città, come quelli di RAI e Stellantis, ma continuano a nascere tante altre nuove realtà impegnate sull’innovazione. Ormai è chiaro che non si può pensare di fare tutto da soli, vista la complessità delle tecnologie. Dal punto di vista organizzativo seguiamo un modello ibrido, decentralizzato: in azienda ci sono tanti centri di innovazione, ma questo Lab è specificatamente dedicato all’innovazione tecnologia e funge anche da hub, da punto di incontro, confronto e coordinamento.
Il Centro Ricerche Tim a Torino è attivo dagli anni Sessanta, lei ha partecipato all’evoluzione in Innovation Lab quasi 20 anni fa. Come ha visto cambiare la domanda di innovazione delle aziende?
Nel corso del tempo sono cambiate tante cose. Negli ultimi cinque anni ho visto un’importante evoluzione nell’approccio delle aziende all’innovazione. Già da prima si era iniziato a capire quanto fosse importante avere un presidio, vista la crescente centralità assunta delle tecnologie trasformative nella vita quotidiana come nel business, dall’IoT al 5G. Ma solo recentemente, dopo avere creato centri, lab, hub e come ciascuna li ha battezzati, le aziende hanno capito che fare innovazione è si necessario ma non basta se non ti preoccupi di come metterla a terra.
Che cosa ha portato a questa evoluzione?
Fare prototipi mirabolanti che restano nel lab o hub perché fuori c’era un’azienda chiusa a riccio. Diceva un mio capo: non siamo un fiore all’occhiello, dobbiamo essere una punta di diamante, quindi penetranti, incisivi e in molte situazioni decisivi.
E come si passa da fiore all’occhiello a punta di diamante?
È necessario lavorare sui temi soft, sulla formazione, sull’organizzazione. Tutta l’azienda deve sapere che cosa fa l’innovazione e chi fa innovazione deve saper ascoltare e farsi comprendere da tutta l’azienda. E visto che le grandi organizzazioni sono necessariamente strutturate verticalmente, la sfida è riuscire a essere trasversali, evitare l’effetto torre d’avorio e lavorare sull’adozione di innovazioni che funzionano. Ecco, diciamo fino a qualche tempo fa la questione dell’adozione veniva sottovalutata. Oggi bisogna lavorare su un’innovazione che by design potrà essere adottata fruttuosamente dall’azienda.
Lei conosce e ha visto crescere l’ecosistema italiano dell’innovazione, ha fatto parte del gruppo di esperti chiamati dal Mise a contribuire alla strategia nazionale sull’intelligenza artificiale. Che cos’è secondo lei a frenare ancora l’innovazione in Italia?
Su questo tema servirebbero giorni di discussioni. Diciamo che ci sono due questioni annose ancora da risolvere. La prima non è solo italiana ma europea: abbiamo tantissimo valore nelle università che non riesce a trasferirsi nelle imprese e nel Paese. Il problema del trasferimento tecnologico. Sisal sta attivando numerose collaborazioni universitarie di lungo termine, ma queste relazioni andrebbero incentivata e sostenute di più: non servono investimenti stratosferici, la contaminazione con le università è alla portata di tutte le aziende, anche delle PMI, ma bisogna creare il mindset giusto.
E la seconda annosa questione?
La struttura del nostro sistema economico basata sulle PMI, che ancora fanno fatica a compiere il salto tecnologico, a comprendere il valore dei dati. Non tutti devono avere un master ma certamente serve più conoscenza e consapevolezza. Le PMI devono imparare a usare le tecnologie ma devono anche maturare la consapevolezza che i loro dati sono importanti quanto i prodotti in cui eccellono: che sia un sofisticato rubinetto o una bella camicia, spesso il segreto dell’eccellenza può essere svelato dai dati legati al processo di produzione.
