Questa è la terza puntata della piccola serie sulla complessità delle supply chain, iniziata con l’intervento di definizione della complessità e di analisi complessiva dei suoi effetti sulle prestazioni generali delle supply chain (LINK) e proceduta successivamente con l’intervento sulla semplificazione dell’area marketing-vendite.
Oggi parliamo degli effetti della complessità e della sua riduzione e gestione sulla logistica inbound (a monte) ed outbound (a valle). Abbiamo analizzato un campione di circa 30 aziende, tutte appartenenti ad un medesimo comparto relativo alla produzione di beni durevoli di consumo, con riferimento alle seguenti 3 leve principali dell’area logistica:
1). la realizzazione di partnership con i fornitori, riducendo il numero di fornitori, concentrando gli acquisti sui pochi fornitori più performanti di ciascuna merceologia, e conseguentemente sviluppando azioni di crescente integrazione e fidelizzazione dei medesimi
2). outsourcing della distribuzione fisica – incaricando un 3rd party logistic service provider di immagazzinare i prodotti finiti e di provvedere alla loro distribuzione e consegna a cliente finale sulla base degli ordini pervenuti
3). La realizzazione di partnership con i clienti – riducendo il numero di clienti servizi e concentrando le vendite su pochi fornitori chiave, con i quali sviluppare azioni di integrazione e fidelizzazione
Per analizzare il comportamento di una intera supply chain, abbiamo suddiviso il campione d’analisi, intervistando sia fornitori di componenti chiave, sia OEM, produttori di prodotti finiti. E per avere un punto di vista completo, abbiamo svolto analisi su dimensioni e prestazioni di efficienza, così come di efficacia della filiera.
Ecco i risultati che abbiamo trovato, insieme a qualche commento.
1) Partnership con i fornitori
L’applicazione della leva di partnership con i fornitori porta ad un fortissimo efficientamento nelle ore mediamente dedicate a ciascun fornitore, che si riducono del 35%-60% (figura 1), liberando capacità dell’ufficio acquisti che può essere utilizzata o per ridurre il numero di persone oppure per dedicare più attenzione ad attività a maggior valore aggiunto, quali ad esempio il reperimento di fornitori più performanti oppure più economici. E’ da notare che la riduzione del numero di fornitori trattati, che è connaturata cone propedeutica alla realizzazione di partnership esercita un effetto di superadditività con la riduzione dell’effort mediamente dedicato a ciascun fornitore.
Mediante l’impiego della medesima leva è anche possibile ottenere una riduzione del magazzino di materiali d’acquisto oscillante tra il 40 ed il 65%, come chiaramente illustrato dalla figura 2, presumibilmente riconducibile da un lato al maggiore accorpamento e dunque anche alla crescente regolarità dei volumi, e dall’altro alla migliore accuratezza della pianificazione realizzata dai fornitori in partnership.
Infine, legare in partnbership un numero ridotto di fornitori ai quali vengono acquistati volumi crescenti di materiali consente anche di ridurre notevolissimamente (del 80-90%) l’entità dei materiali non conformi e delle conseguenti procedure di reso, come illustrato in figura 3. In molti casi abbiamo potuto constatare che questo risultato è legato ad un maggiore investimento nei controlli qualità da parte dei fornitori in partnership, che tra l’altro consente ai clienti anche di ridurre la spesa per i controllo di qualità in house, e di aumentare il numero di materiali inviati direttamente alle linee di lavorazione o montaggio con modalità “free pass”, il che a sua volta fornisce un’altra convincente spiegazione della riduzione del capitale circolante vista in figura 2.
In definitiva, la riduzione del numero di fornitori (single sourcing) e la concentrazione degli acquisti all’interno di ciascuna merceologia sui pochi fornitori più performanti può consentire di stringere legami più integrati e duraturi, che consentono anche di aumentare in maniera estremamente incisiva l’efficienza della relazione di fornitura, grazie soprattutto:
– alla riduzione del lavoro d’ufficio svolto dal procurement (ad es. negoziazione, stesura contratti, controllo qualità in ingresso, gestione dei resi, etc.)
– all’aumento della conformità dei materiali forniti
– alla conseguente riduzione del capitale circolante necessario all’interfaccia per tutelarsi rispetto ad eventuali ritardi o non conformità
2) Outsourcing della distribuzione
Attraverso l’utilizzo di asset esterni (personale, depositi, mezzi di trasporto) per realizzare le attività di magazzinaggio, picking e trasporto afferenti alla distribuzione dei prodotti finiti verso i clienti, viene garantita una maggiore produttività dell’Ufficio Logistica, che viene sgravato da adempimenti connessi alla gestione degli asset fisici della rete distributiva, potendosi quindi concentrare su attività a maggior valore aggiunto, queli ad esempio la pianificazione delle consegne, come illustrato in figura 4.
Questo, tra l’altro, consente anche di aumentare circa del 60% la frequenza media di consegna a cliente, ottenendo certamente un maggiore livello di servizio, lotti di consegna minori ed anche una riduzione nella scorta in transito (figura 5).
In sintesi, anche l’outsourcing della logistica a valle consente di aumentare notevolmente l’efficienza della distribuzione.
3) Partnership con i clienti
La leva di partnership con i clienti può essere vista come speculare di quella di partnership con i fornitori precedentemente discussa, comportando la concentrazione dei volumi di vendita su un numero ridotto di clienti chiave particolarmente fidelizzati, ai quali dedicare nel medio-lungo termine non solo una maggiore quantità di prodotto, ma anche un elevato livello di attenzione e servizi world-class.
Un primo effetto del maggior livello di integrazione che è possibile ottenere con questi clienti in partnership è la riduzione del capitale circolante all’interfaccia, illustrato in figura 6. Il risultato evidenziato (riduzione degli stock di giniti del 30% circa) va anche messo in relazione, e si somma, alla speculare riduzione degli stock di materiali d’acquisto più sopra evidenziata in figura 2.
E’ però interessante notare che, a dispetto della riduzione dello stock di prodotti finiti, entrare in partnership con un ristretto numero di clienti chiave consente di migliorare in maniera assai significativa anche l’efficacia delle consegne, come sottolineato dalla figura 7, che illustra una riduzione del tempo medio di consegna da 25 a 16 giorni. Questo risultato in molti casi è da ricondurre alla messa in atto di leve d’interfaccia volte a facilitare la pianificazione da parte del fornitore, come ad esempio la condivisione delle previsioni di vendita o dei piani di produzione, quando non addirittura l’instaurazione di modalità evolute di fulfillment, quali ad esempio VMI o CPFR.
In definitiva, questa leva mostra di avere un elevato potenziale di miglioramento sia dell’efficienza, sia dell’efficacia con cui viene attuata la relazione commerciale cliente.fornitore.
Complessivamente, dunque, possiamo concludere che consolidare le relazioni commerciali a monte ed a valle con un ridotto numero di aziende che da controparti si trasformano in partner di filiera consente di migliorare notevolmente sia l’efficienza sia l’efficacia della supply chain, grazie soprattutto alla possibilità di porre in atto tecniche d’interfaccia relation-specific che non sarebbe possibile nè sensato sviluppare nel caso di relazioni di breve durata. Questi vantaggi si concretizzano soprattutto nell’accorciamento dei tempi, nell’aumento della conformità e nella conseguente forte riduzione del capitale circolante all’interfaccia.
Inoltre, abbiamo anche visto come attuare l’outsourcing delle attività logistiche sia a monte sia a valle consenta in generale di concentrarsi maggiormente sulle attività a maggiore valore aggiunto, con l’effetto di aumentare le frequenze di interscambio, e dunque anche contribuendo ulteriormente alla riduzione del capitale circolante e dei tempi di consegna.
Nella prossima puntata, tra circa 1/2 settimane, esamineremo quali leve si possano adottare per ridurre oppure per gestire la complessità del processo di sviluppo del nuovo prodotto.
Stay tuned!
