L’innovation manager non è più solo. La trasformazione digitale avanza a un ritmo sempre più incalzante, fortunatamente anche nel nostro Paese. La transizione verso il digitale è inevitabile, irreversibile, veloce e ubiqua. Non si tratta solo di conoscere e adottare nuove tecnologie, quali Blockchain, Intelligenza Artificiale o 5G – per citarne alcune; le implicazioni del fenomeno hanno riverberi significativi sui modelli di azione fino ad oggi adottati che si rivelano spesso non più sostenibili, lenti, chiusi e a volte costosi. Tra questi non fanno eccezione le modalità con cui le imprese devono organizzarsi.
La nascita e la diffusione dell’Innovation Manager
Da dieci anni l’Osservatorio Startup Thinking (ex Startup Intelligence) studia i modelli organizzativi con cui affrontare i nuovi paradigmi dell’innovazione: digital e open innovation.
La prima importante rivoluzione osservata e studiata è la nascita e diffusione della figura dell’Innovation Manager, iniziata a ridosso del 2014 e che ha visto il suo apice nel 2019, grazie anche all’azione da parte del Ministero dello Sviluppo Economico (MiSE) che istituì allora un albo dedicato a questa figura, finalizzato all’attuazione del voucher per gli incentivi a fondo perduto per le PMI e le reti di impresa.
La creazione di una Direzione Innovazione in azienda
Ormai da diversi anni, infatti, la definizione di una Direzione Innovazione sembra essere la più immediata risposta alla volontà di garantire maggiore riconoscimento all’innovazione in azienda, definendo ruoli e strutture che abbiano anche il compito di centralizzare gli sforzi di innovazione, avere una visione di portafoglio complessivo e agire da centri per competenze e metodologie. Ormai il 41% delle grandi imprese possiede una Direzione Innovazione o un singolo ruolo – tipicamente denominato Innovation Manager – dedicato alla gestione dell’innovazione.
Il dato è ancora più significativo (57%) se si guarda solamente alle imprese che contano più di 1.000 dipendenti, in primo luogo a causa di una più forte urgenza e necessità di definire ruoli e strutture per rispondere a una elevata complessità organizzativa, in secondo luogo per la diponibilità di risorse utilizzabili. Per quanto riguarda invece le PMI, sono ancora ridotti i casi in cui si decide di definire figure, ruoli o strutture organizzative atte a gestire e stimolare l’innovazione in azienda (8%). Le PMI si trovano spesso a dover efficientare il più possibile le ridotte risorse a disposizione, anche umane, per eccellere nelle attività operative quotidiane.
Il modello dell’Onda Organizzativa
Gli Innovation Manager sono però consapevoli che la loro funzione non abbia come obiettivo principale la sola gestione di risorse o la selezione di progetti, ma soprattutto l’avvio e la spinta di un più radicale cambiamento culturale e di mentalità all’interno dell’organizzazione.
È il modello dell’Onda organizzativa che l’Osservatorio Startup Thinking ha teorizzato nel 2018 sulla base di oltre 100 casi di studio analizzati. Ciò che emerge dalla ricerca è una figura dell’Innovation Manager che da un lato dev’essere capace di intercettare in modo impavido le novità, comprendendo il futuro e disponendo di una forte capacità di resilienza e quindi di capacità di apprendere da ogni fallimento; dall’altro lato deve agire quasi in punta di piedi, con doti di persuasione e di ascolto, stimolando i talenti nascosti, introducendo novità, favorendo il protagonismo altrui.
Secondo il modello, il ruolo dell’Innovation Manager si realizza in cinque fasi, differenti e consecutive. Non è un ruolo stabile ma deve seguire un approccio contingente, che muta e si evolve a seconda della fase organizzativa in cui si trova l’impresa.
Si parte da una fase iniziale di Forming in cui il responsabile dell’Innovazione svolge un ruolo centrale e solitamente in solitaria, di esplorazione di nuove opportunità e metodologie di lavoro.
Inizia quindi una seconda fase disordinata di perlustrazione, che chiamiamo di Storming, fondamentale per iniziare a sperimentare nuove opportunità, aprirsi verso l’esterno e iniziare a svolgere l’evangelizzazione nell’organizzazione rispetto a nuove metodologie e approcci.
Nella successiva fase di Norming l’Innovation Manager è pronto per la progressiva strutturazione di meccanismi, responsabilità e strutture che coinvolgano le Line of Business.
Segue la quarta fase di Performing, in cui si deve cominciare a portare concreti risultati e a spingere fortemente la cultura dell’innovazione.
Esiste un’ultima fase, definita De-Forming: quando l’azione dell’Innovation Manager si è dimostrata efficace e pervasiva, il suo ruolo diventa – per così dire – liquido nell’organizzazione.
La diffusione degli Innovation Champion
Ecco, quindi, la seconda e più recente rivoluzione organizzativa intercettata e studiata dall’Osservatorio Startup Thinking: la diffusione del ruolo degli Innovation Champion.
È la concretizzazione della spinta necessaria a una maggiore diffusione e trasversalità dell’innovazione con l’obiettivo di conciliare e avvicinare business e innovazione e rendere l’innovazione cultura diffusa e permeata in tutte le attività quotidiane e di business.
Gli Innovation Champion (in alcuni casi denominati Ambassador, Expert o semplicemente Innovation Manager) vengono spesso affiancati, nelle organizzazioni più mature, all’Innovation Manager, che nel frattempo può occuparsi di strategia, nuovi business e spin-off. Sono figure provenienti da specifiche Line of Business, di cui rappresentano le necessità e le competenze.
I Champion possono essere a tempo parziale o full time, all’interno della propria Funzione; in alcuni casi questi incarichi sono soggetti a job rotation per aumentare la numerosità della popolazione coinvolta, e quindi la diffusione della cultura dell’innovazione. Tra le grandi imprese, un significativo 46% ha già introdotto tale figura, a cui si somma l’11% che ha in programma di farlo nel breve periodo.
La diffusione del ruolo di Innovation Champion è un fenomeno recente, con picchi di adozione nel corso degli ultimi tre anni e a partire proprio dal periodo pandemico, che ha probabilmente contribuito nel diffondere l’urgenza verso la capacità di strutturare organizzazioni agili e in grado di innovare e cambiare in modo repentino.
Nelle organizzazioni si riscontrano modalità differenti nella definizione e nelle caratteristiche di tale ruolo, a partire proprio dal numero di Innovation Champion e dalla percentuale di tempo che essi dedicano all’innovazione. Di tutto questo approfondiremo in un prossimo articolo.
L’Osservatorio Startup Thinking riparte a breve con la decima edizione per affiancare Innovation Manager e Innovation Champion nelle sfide per l’innovazione.
