Ci sono molte ragioni per cui le aziende devono innovare, ci sono altrettante ragioni per cui alcune aziende innovano.
Tra le ragioni che possono spingere le aziende ad innovare ci possono essere la creazione di valore per gli stakeholder, l’incremento del fatturato, la necessità di ristrutturazione organizzativa, la riduzione degli sprechi. Nel tentativo di cogliere opportunità di innovazione, le aziende utilizzano una serie di tool (ad esempio hackathon, piattaforme di gestione delle idee, design thinking labs, ecc.) ma attraverso a questi approcci difficilmente raggiungono dei risultati organici, misurabili, tangibili per l’organizzazione (Karlsson & Magnusson, 2019). La ragione di ciò potrebbe risiedere non solo negli strumenti stessi, ma nelle competenze, negli approcci sistemici al problema, nelle strutture organizzative, nell’ impegno del Senior Management.
L’approccio sistemico alla gestione dell’innovazione
Karlsson e Magnusson (2019) sostengono che un approccio sistemico alla gestione dell’innovazione può, tra le altre cose, guidare l’organizzazione in modo migliore per identificare le lacune nelle capacità di innovazione valutando le prestazioni in termini di innovazione tra le varie aree aziendali.
Uno degli approcci sistemici più recenti è quello dello standard ISO 56002 “Innovation Management System – Guidelines”.
Lo standard ISO 56002 consiste in “elementi interagenti interconnessi per identificare la politica di innovazione, la strategia, gli obiettivi e i processi necessari” al processo di innovazione. La centralità del sistema di gestione è quella di considerare le strategie di leadership come il motore su cui ruota tutto il processo d’innovazione.
Ci chiediamo se questa visione organizzativa abbia un suo risvolto applicativo e quali possano essere le leve per fare in modo che nell’organizzazione, i processi di innovazione possano essere percepiti come strategici dalla leadership.
Il ruolo della leadership, il punto di vista dell’impresa
Abbiamo chiesto a Silvia Caldarola, Customer Journey design and Processes Director di Sky Italia, il punto di vista dell’impresa
Caldarola, secondo la sua esperienza quanto è importante il coinvolgimento della Leadership nei processi di Innovazione?
Il cambiamento avviene perché il top management di un’azienda lo sposa ma soprattutto lo favorisce per l’esecuzione della strategia aziendale. L’innovazione è quella che nelle aziende si è da sempre chiamata Ricerca & Sviluppo: erano funzioni tipicamente centralizzate e focalizzate sul core business dell’azienda e sul prodotto venduto.
Rispetto al passato, sicuramente, negli ultimi 10 anni l’esigenza di Ricerca & Sviluppo, o di Innovazione che dir si voglia, nelle aziende è evoluta: in aggiunta ad ambiti tradizionali come il prodotto commercializzato oppure il raggiungimento dell’efficienza operativa e la qualità, che rimangono ancora validi, la digitalizzazione del rapporto con il cliente e la gestione del servizio attraverso diversi canali di contatto hanno rifocalizzato la centralità del cliente, allargandola a tutte le fasi di interazione con l’azienda.
Non è più soltanto importante la fase di acquisto del prodotto o fruizione del servizio: la necessità di garantire il servizio in ogni fase successiva, sono diventati elementi di innovazione altrettanto importanti per garantire una ripetitività di acquisti e di rapporto duraturo nel tempo.
La Norma ISO 56002 vede un ruolo primario della Leadership aziendale nella determinazione dell’”Innovation Vision” che viene indicata nello Standard come la “descrizione dello stato futuro a cui le aziende aspirano” , che “non è vincolata dalle capacità attuali dell’organizzazione”, “deve essere una guida” per diversi aspetti di innovazione e “deve essere comunicata internamente ed esternamente”.
Come comunicare l’Innovation Vision in azienda
Come deve essere comunicata l’Innovation Vision, quali sono i canali aziendali più adeguati di condivisione ?
Proprio perché l’Innovazione è strategica, e oserei dire vitale per garantire la continuità delle aziende nel tempo, oltre che trasversale, la vision riguarda inevitabilmente il capo dell’azienda e i C-level. Definire la vision di come l’azienda diventerà nel futuro è indubbiamente una responsabilità dei leader; sposare la vision e attuare il percorso di innovazione in maniera condivisa e coordinata, è responsabilità dei manager.
Con questo non voglio dire che le idee nascono dall’alto: la genesi dell’innovazione è tipicamente da ritrovare nelle funzioni aziendali che, ognuna per il proprio ambito, sono capaci di trovare ambiti e opportunità di introdurre cambiare. Il punto centrale è ricondurre le idee e la prioritizzazione degli investimenti alla Vision.
Secondo l’approccio ISO 56002 il Top Management dovrebbe stabilire, attuare e mantenere una strategia di innovazione, o più strategie di innovazione, se del caso, per assicurare che le strategie siano organiche e condivise da tutta l’organizzazione, siano flessibili e adattabili alla necessità di cambiamento, ai feedback e alle performance dell’innovazione.
Le leve organizzative per condividere l’innovazione
Secondo la sua esperienza, quali sono le leve organizzative su cui una Leadership deve puntare per garantire che le strategie d’innovazione siano condivise e rese organiche con l’Organizzazione nel suo complesso?
La domanda è molto interessante. Il primo commento a caldo che mi viene è che, soprattutto in Italia, siamo molto creativi, abbiamo una capacità di problem solving molto elevata per mia esperienza, siamo preparati…ma facciamo talvolta fatica a collaborare e a mettere insieme le competenze diverse che servono nello stesso momento.
Il mio commento porta semplicemente ad una considerazione che condivido spesso con colleghi e collaboratori, ovvero la necessità di un Back to Basic ai principi di organizzazione del lavoro in generale, e ancora di più sull’Innovazione.
In sintesi: pianificazione, prioritizzazione, allocazione budget, ruoli chiari, target e misurazione dei risultati. De facto, parliamo di un processo interno aziendale codificato e strutturato con fasi iniziali di sperimentazione e di test a basso costo prima di decidere per la scalabilità degli investimenti.
Mi ricollego adesso alla prima domanda. Poiché rispetto al passato, l’innovazione è sempre più trasversale, il ruolo di HR è importante e di guida, molto più rispetto al passato in quanto deve lavorare sull’evoluzione dei processi interni e dei ruoli nelle singole organizzazioni, che devono lavorare insieme, per mettere a fattor comune le competenze differenti necessarie, nello stesso momento e sugli ambiti prioritari di innovazione per l’azienda.
In sintesi, le risorse, persone e capitali, non sono infiniti e vanno focalizzati per obiettivi prioritari e comuni.
Lo Standard ISO 56002 raccomanda che il Top Management assicuri che siano disponibili risorse e infrastrutture organizzative pertinenti e adattabili per raggiungere gli obiettivi di innovazione e per garantire l’efficacia complessiva del sistema di gestione dell’innovazione.
Le risorse necessarie per i processi di innovazione
Quali sono gli elementi che la leadership di un’organizzazione deve analizzare per stabilire risorse adeguate a garantire l’efficacia dei processi di innovazione?
Dipende ovviamente dalle aziende e dal tasso di innovazione dell’industry in cui l’azienda opera e soprattutto dai tempi di sperimentazione che possono variare da settore a settore.
Se ci focalizziamo per un attimo nei settori di mercato relativi a servizi, media, telecomunicazioni, evidentemente gli ambiti di innovazione possono essere diversi e i cicli di sperimentazione molto variabili a seconda di dove si interviene. Se restringiamo ulteriormente l’ambito e guardiamo ad esempio la gestione del cliente e la digitalizzazione della relazione, l’innovazione è estremamente spinta e veloce e relativamente a basso costo nella sperimentazione.
Per riprendere la sua domanda, quindi, e mi riaggancio alla risposta precedente, obiettivi da raggiungere, budget allocato, competenze interne ed esterne necessarie, processo aziendale codificato nell’organizzazione e misurato nelle performance di tempi, costi, errori da cui imparare e risultati ancor prima di decidere per la scalabilità degli investimenti sono a mio avviso i vettori su cui muoversi.
Lo studio attento della Norma ISO 56002, l’esperienza pregressa sui Sistemi di Gestione ci dice che non è possibile applicare un Innovation Management System affidandoci solo a contributi accademici.
L’Implementazione di un modello, facendo scuola dell’esperienza aziendale costituisce un elemento fondamentale per l’efficace implementazione di quella che deve essere intesa come una vera e propria pratica di organizzazione”.
Su questi temi consiglio, in chiusura, l’articolo di Andrea Gaschi, Andrea Cavallaro e Chiara Bellucci “Come misurare l’innovazione in azienda: un modello per valutare i risultati” in cui viene presentato un framework che prova a raccogliere tutte le dimensioni di valore generato dall’innovazione in un’azienda, sia quantitative – come ad esempio gli impatti diretti sul conto economico – sia qualitative, come la trasformazione della cultura aziendale verso l’innovazione e l’imprenditorialità.
