La settimana scorsa abbiamo iniziato ad analizzare le situazioni per cui l’open innovation stenta a decollare in azienda. In particolare, ci eravamo soffermati sui problemi dettati dalla proliferazione incontrollata di iniziative ad opera di diverse persone e unità sotto lo stesso tetto. Come discusso, oltre a generare inefficienze e sprechi di risorse, questa condizione crea confusione nei confronti delle startup che si trovano ad avere contatti con molteplici persone dentro la medesima organizzazione.
Trappola 2: mettere il carro dell’open innovation davanti al business
Oggi ci concentriamo sulla seconda trappola (proseguiremo con le altre nelle prossime settimane) che posso sintetizzare così: Non mettere il carro dell’open innovation davanti al business
Una delle principali barriere che si frappongono alla collaborazione tra startup e aziende è spesso identificata nella lentezza di queste ultime a muoversi. Un giorno nella vita di una startup è un trimestre nel calendario di una grande impresa. Non c’è quindi da stupirsi in caso di possibili tensioni nella relazione.
I nostri dati indicano che dall’inizio dell’attività di scouting alla scelta della startup (e relativa formalizzazione del contratto) con cui avviare un progetto pilota (definito anche POC – Proof of Concept) sono richiesti in media dai sei ai 12 mesi (in alcuni casi abbiamo visto richiedere 18 mesi!). Non esattamente un battito di ciglia. A questi poi si aggiungono i tempi per la realizzazione del pilota che possono prendere da sei mesi a oltre un anno.
Di fronte a questa situazione l’errore tipico che le unità di open innovation tendono a fare è quello di cercare di compensare lo “snail’s pace” delle business unit con una (eccessiva) “fail fast mentality”.
In Mind the Bridge regolarmente analizziamo con le aziende nostre clienti i risultati delle attività di scouting in termini di collaborazioni. Un problema che spesso emerge in questi incontri a porte chiuse è il disallineamento di tempi e aspettative tra le startup e l’open innovation team, da un lato, e le business unit, dall’altro. In particolare il team di open innovation, per tenere le startup ingaggiate, tende ad alimentare aspettative di collaborazione e, di conseguenza, fare promesse per conto del business che difficilmente possono essere mantenute, soprattutto su orizzonti brevi.
4 soluzioni per evitare il disallineamento in azienda
Che fare? Ecco alcune indicazioni che emergono dalla nostra esperienza.
- Cercare di trovare una sorta di “Goldilocks Zone”, ossia un passo che consenta di avere l’internal buy-in delle business unit ma che al contempo non sia troppo lento da “kill the deal” facendo scappare la startup.
- Comprendere in anticipo la bandwidth (tempo e risorse) della business unit per analizzare e poi sviluppare il progetto pilota. In questo contesto l’unità di open innovation deve contribuire a svolgere analisi e piani di fattibilità per alleviare il più possibile lo sforzo richiesto al business.
- Avere presidi di innovation dentro le business unit. Un esempio al riguardo sono gli Innovation Manager di Enel, profili a doppio riporto (innovazione e business line). Un altro sono gli Implementation Manager di Shell, ossia risorse di innovazione che hanno il compito specifico di supportare la relazione con le business unit e l’implementazione dei progetti con le startup.
- Prevedere incentivi a sviluppare POCs e, soprattutto, a scalarli successivamente. Gli incentivi non dovrebbero limitarsi al team di innovation (qui ci sono diversi esempi di implementazione) ma estendersi anche alla business unit (qui invece il tema è più complesso). Ma senza i corretti incentivi non è ragionevole attendersi comportamenti e risultati.
In estrema sintesi, una continua ricerca di allineamento tra innovazione e business è la ricetta per passare dalle parole ai fatti. In caso contrario difficile che il carro dell’open innovation si muova.
