Questa è la seconda puntata di una piccola serie sulla complessità delle supply chain, iniziata con un intervento di definizione della complessità e di analisi complessiva dei suoi effetti sulle prestazioni generali delle supply chain.
Ci soffermiamo sugli effetti della complessità e della sua riduzione e gestione sull’Area Vendite con interventi di innovazione gestionale. Abbiamo analizzato un campione di circa 30 aziende, tutte appartenenti ad un medesimo comparto relativo alla produzione di beni durevoli di consumo, con riferimento alle tre leve principali dell’area vendite.
Innovazione gestionale, 3 leve per ridurre la complessità nell’Area Vendite
1) La riduzione della gamma di prodotti finiti, eliminando i modelli o le versioni che incontrano di meno i gusti del cliente e quindi marginano di meno
2) L’informatizzazione del ciclo attivo – automatizzazione del ciclo di gestione dell’ordine cliente dalla ricezione al pagamento della fattura
3) L’integrazione informativa – l’utilizzo di strumenti avanzati per collegare il proprio sistema informativo con quello dei (principali) clienti anche in processi diversi dal ciclo attivo, come ad esempio la condivisione dei dati di domanda, dei piani di produzione o altro
Per analizzare il comportamento di una intera supply chain, abbiamo suddiviso il campione d’analisi, intervistando sia fornitori di componenti chiave, sia OEM (Original Equipment Manufacturer), produttori di prodotti finiti. E per avere un punto di vista completo, abbiamo svolto analisi su dimensioni e prestazioni di efficienza, così come di efficacia della filiera. Ecco i risultati che abbiamo trovato, insieme a qualche commento.
Innovazione gestionale: la riduzione della gamma di prodotti finiti
L’applicazione della leva di razionalizzazione della gamma di prodotti finiti, porta ad un fortissimo efficientamento nelle ore mediamente dedicate alla trattativa con i clienti, che si riducono del 80%-85% (figura 1), liberando capacità dell’ufficio vendite che può essere utilizzata o per ridurre il numero di persone oppure per dedicare più risorse ad attività a maggior valore aggiunto.
Figura 1: ore mediamente dedicate all’anno per la trattativa con ciascun cliente.
Attraverso la medesima leva si ottiene anche una riduzione interessante nelle ore dedicate alla gestione degli ordini del cliente, seppure molto più importante per i componentisti rispetto ai produttori (figura 2).
Figura 2: % ore mediamente dedicate all’anno per la gestione dell’ordine cliente, sul totale dell’Ufficio Commerciale
Ma forse l’effetto più interessante derivante dall’applicazione della leva di razionalizzazione della gamma di prodotti finiti è nella maggiore puntualità delle consegne che è possibile ottenere, come illustrato nella figura 3. Entrambi i sottocampioni indicano infatti che le imprese che hanno proceduto alla razionalizzazione della propria gamma prodotti hanno anche ridotto del 30% le consegne effettuate in ritardo.
Figura 3: riduzione della % di consegne in ritardo
Questa leva di riduzione della complessità denota quindi un ottimo potenziale di miglioramento sia dell’efficienza operativa dell’Ufficio Vendite, sia dell’efficacia con cui vengono effettuale le consegne al cliente.
Innovazione gestionale: l’informatizzazione del ciclo attivo
Per analizzare l’effetto dell’informatizzazione del ciclo attivo si è ritenuto più efficace di suddividere il campione tra aziende con molti e pochi clienti, piuttosto che tra fornitori e componentisti.
Il primo risultato evidenziato da chi applica questa leva, è un aumento compreso tra il 40 e il 65% dell’efficienza dell’Ufficio Commerciale, esprimibile come numero di clienti mediamente gestiti da ciascun addetto dell’Ufficio. Questo risultato è evidenziato nella figura 4.
Figura 4: aumento nel numero di clienti mediamente gestiti da ciascun addetto dell’Ufficio Commerciale
Dove però la leva di informatizzazione del ciclo dell’ordine raccoglie i risultati più interessanti è nella riduzione del ritardo cumulato degli ordini consegnati, definibile come la percentuale degli ordini in ritardo per il ritardo medio dei soli ordini in ritardo, indicatore che segna una riduzione compresa tra il 72 ed il 79% per le due categorie considerate.
Figura 5: riduzione % del ritardo cumulato
In definitiva, questa leva di gestione della complessità (non consente infatti di ridurre la complessità, ma di attenuarne gli effetti negativi) può permettere di conseguire importanti effetti di efficienza dell’Ufficio Commerciale e di efficacia nella consegna degli ordini.
Innovazione gestionale: l’integrazione informativa con i clienti
Ed infine veniamo all’ultima leva, quella che prevede l’integrazione informativa con i clienti su altri processi ed attività rispetto al solo ciclo attivo, per scambiare e condividere informazioni concernenti la pianificazione, le previsioni di vendita, etc.
La prima evidenza che emerge dall’utilizzo di questa leva è il suo potenziale di aumento dell’efficienza nell’amministrazione degli ordini cliente, illustrata validamente dalla figura 6.
Figura 6: riduzione del tempo uomo [ore uomo] mediamente dedicato alla gestione di un ordine cliente
La medesima leva invece produce un considerevole vantaggio di efficacia, quantificato nella riduzione del 60% del ritardo medio di consegna, solo per le imprese con pochi clienti, mentre esso appare quasi nullo nelle imprese con molti clienti.
Figura 7: riduzione del ritardo medio [gg] degli ordini consegnati
In definitiva, questa leva di gestione della complessità (in quanto anch’essa non ha il potenziale di ridurre la complessità del sistema ma solo i suoi effetti) denota un forte potenziale soprattutto nell’ambito dell’efficienza, meno in quello dell’efficacia.
In definitiva, sono state esplorate tre leve, due delle quali sono legate all’integrazione informativa cliente-fornitore, con l’obiettivo di ridurre l’effetto della complessità della filiera, mentre la terza prevede la razionalizzazione della gamma di prodotti finiti, con l’effetto di ridurre in particolare la varietà della filiera medesima. Tutte e tre le leve, nel loro complesso, mostrano un elevato potenziale di miglioramento sia dell’efficienza sia dell’efficacia della filiera.
