La definizione di adeguati meccanismi di gestione organizzativa e di governance è per sua natura uno dei punti di partenza tra gli elementi necessari allo sviluppo di un modello efficace per la gestione dell’Innovazione Digitale in azienda.
A questo tema è stata dedicata la tavola rotonda “I nuovi ruoli e modelli organizzativi per l’innovazione digitale”, in occasione del Convegno “Digital & Open Innovation 2024: nuove sfide per imprese e startup” degli Osservatori Startup Thinking e Digital Transformation Academy. La tavola rotonda è stata aperta da Filippo Frangi, Ricercatore Senior dell’Osservatorio Startup Thinking, e ha visto la partecipazione di Silvia Eleonora Campioni, Chief Innovation Officer di Lactalis; Lorenzo Catapano, Head of Innovation, Digital Technology & Data di Save the Children; Federica Dominoni, Innovation Manager di UnipolSai; Alessandro Leonardi, Head of Open Innovation di Poste Italiane.
Innovazione digitale nelle aziende italiane: il modello è la Direzione Innovazione o l’Innovation Manager
Secondo i dati dell’Osservatorio Startup Thinking, il modello organizzativo prevalente adottato dalle grandi imprese italiane si conferma essere la Direzione Innovazione, o il singolo Innovation Manager dedicato, al fine di dare riconoscimento, anche a livello strutturale, all’innovazione in azienda. Più raramente si adottano approcci meno strutturati, come la definizione di team progettuali dedicati ai singoli progetti di innovazione o la definizione di un Comitato di innovazione interfunzionale che coinvolge diverse anime aziendali.
1.L’innovazione di Save the Children
Lorenzo Catapano di Save the Children ha raccontato il percorso evolutivo vissuto dall’organizzazione, che ha portato alla necessità di una maggiore strutturazione dell’innovazione: “Save the Children Italia è un’organizzazione giovane, fondata nel nostro Paese solamente nel 1999, che nasce con una spinta connaturata nei confronti dell’innovazione. Abbiamo vissuto una rapida e importante crescita fino a contare oggi più di 350 persone, e questo ha portato alla necessità di definire adeguate strutture organizzative e ruoli per mantenere lo stimolo verso l’innovazione e una sua gestione efficace. Lo facciamo con un approccio fortemente orientato alle pratiche di Open Innovation, guardando agli attori esterni e con un particolare interesse all’ecosistema startup”.
L’evoluzione della Direzione Innovazione
Le scelte organizzative influenzano necessariamente anche le modalità con cui l’innovazione si interfaccia con le altre anime aziendali. Negli anni si è assistito a un’evoluzione nel ruolo stesso della Direzione Innovazione: da attore inizialmente posto in primo piano nell’esplorazione e sperimentazione di nuove opportunità, spesso in solitudine, sempre più sta assumendo il compito di orchestrazione e coordinamento strategico, agendo da abilitatore di un coinvolgimento diffuso nell’organizzazione.
2.La Corporate Entrepreneurship di Poste Italiane
“In Poste Italiane, oltre allo sviluppo delle iniziative di Open Innovation, stiamo lavorando in modo concreto sulla costruzione della cultura e del mindset di innovazione per arricchire in primo luogo il nostro capitale umano. Per far questo abbiamo lanciato un’iniziativa di Corporate Entrepreneurship, denominata “Insieme 24 SI”, che è aperta all’intera popolazione aziendale e ha l’obiettivo di raccogliere idee, iniziative e soluzioni in linea con gli obiettivi strategici a piano. Nelle prime due edizioni sono state raccolte circa 2.000 idee, con la partecipazione attiva di quasi 6.000 dipendenti”, ha raccontato Alessandro Leonardi di Poste Italiane.
Uno dei motori del coinvolgimento diffuso e della trasformazione culturale nei confronti dell’innovazione è rappresentato proprio dalla Corporate Entrepreneurship, cioè quel processo volto a sviluppare approcci di natura imprenditoriale – tipici dell’ecosistema startup – all’interno di contesti consolidati. È una pratica ampiamente diffusa tra le grandi imprese italiane, che può essere sviluppata tramite una varietà di azioni. Tra queste, in primo luogo troviamo la formazione, l’adozione di stili di leadership incentrati sul change management e l’imprenditorialità o l’organizzazione di contest, call o hackathon interni rivolti ai dipendenti. L’obiettivo comune è strutturare una popolazione aziendale, a tutti i livelli, che sia propensa e pronta per contribuire in modo efficace all’innovazione.
3.Lactalis Italia: il modello organizzativo dell’innovazione
Come introdotto da Silvia Eleonora Campioni di Lactalis Italia, “per favorire lo sviluppo efficace dell’innovazione, da un paio di anni ci stiamo focalizzando in modo importante sulle persone e sulla trasformazione culturale dell’organizzazione. L’obiettivo è amplificare il più possibile le opportunità di innovazione, ampliando il bacino di persone che contribuiscono alla generazione di nuove idee e allo sviluppo delle progettualità. In questo contesto si inserisce il Team di Open Innovation arricchito dalle figure di Innovation Champion, che non rappresentano per noi un punto di arrivo, bensì un punto di partenza”.
La definizione di modelli organizzativi è necessariamente legata alla definizione di ruoli preposti a stimolare e favorire l’innovazione. Anche nella definizione di tali figure si riconosce un percorso evolutivo che sta seguendo la maggior parte delle imprese italiane, volto a favorire un più forte ingaggio e più efficaci interazioni con tutte le anime aziendali. Ne è chiara evidenza la diffusione degli Innovation Champion, figure professionali che dedicano una parte del loro tempo all’innovazione, al fine di facilitare il coordinamento tra la propria Funzione di provenienza e la Direzione Innovazione, come abbiamo dettagliato all’interno di questo articolo.
4.Gli Innovation Champion di UnipolSai
Di Innovation Champion ha parlato anche Federica Dominoni di UnipolSai: “in UnipolSai abbiamo definito le figure di Innovation Champion da qualche anno, al fine di favorire la diffusione dell’innovazione anche all’esterno della Funzione Innovazione e cercare di ingaggiare in modo più concreto ed efficace le Business Unit. Il nostro ruolo in azienda sta evolvendo, vogliamo difatti agire sempre più come abilitatori di innovazione, fornendo mezzi, strumenti e metodologie, lasciando spazio agli Innovation Champion stessi per lo sviluppo concreto delle iniziative. L’obiettivo è strutturare processi di innovazione più snelli e in grado di cogliere in modo rapido le opportunità e i cambiamenti in atto”.
La scelta dei meccanismi organizzativi di gestione dell’Innovazione Digitale ha impatti sul modo con cui le imprese generano e sviluppano innovazione. Per questo motivo definire modelli organizzativi in grado di stimolare e rendere scalabile l’innovazione è un compito che si rivela spesso complesso, soprattutto in un ambito caratterizzato da estrema incertezza e cambiamenti repentini.
