Innovare è una necessità per tutte le imprese. L’innovazione digitale è sempre di più alla portata di tutte le aziende.
La disruption digitale di settori, mercati e dell’intera società costringe anche le imprese più riluttanti a intraprendere percorsi di profonda innovazione dei propri prodotti e servizi, del proprio modello di business, dei propri processi. Oltre, ovviamente al set di competenze e risorse. Se l’innovazione radicale parte molto frequentemente dalla tecnologia e dalla disponibilità di grandi capitali, l’innovazione digitale che porta a un miglioramento incrementale di prodotti e servizi può essere intrapresa da qualsiasi organizzazione.
Innovazione digitale, 11 azioni possibili per migliorare prodotti e servizi
Da dove partire? Che cosa fare? Una strada verso l’innovazione digitale è partire dalla value proposition, concentrandosi su ciò che genera valore per il cliente usando il digitale per trasformare processi e attività, sfruttandone la straordinaria capacità di comunicazione orizzontale, rapida, personalizzata anche sui grandi numeri, la tracciabilità e la facilità con cui contenuti e idee sono generati e condivisi, la capacità di produrre dati ed evidenze, rendendo tutto misurabile. Partendo da questi semplici presupposti abbiamo individuato 11 azioni molto concrete per innovare la propria proposta di valore.
Ripartire dalla propria value proposition significa ripensarla, trasformarla e in parte allontanarsene. Significa ripensare al senso profondo che ha per il cliente l’attività che facciamo, o, meglio, il valore che siamo in grado di creare.
Fare innovazione digitale con la propria value proposition, utilizzando dati e contenuti, è alla portata di tutti. Si può partire anche da iniziative semplici e molto pratiche. Proviamo a fare qualche esempio di innovazione digitale possibile.
1. Trasformare o estendere digitalmente il proprio prodotto o servizio
Un prodotto può essere trasformato digitalmente in maniera radicale quando una versione tradizionale e tendenzialmente fisica e offline di un prodotto o servizio è soppiantata e sostituita da una versione totalmente digitale.
Se pensiamo ad esempio al settore della formazione, l’università tradizionalmente intesa è innovata radicalmente e completamente da un corso fruito totalmente online, da remoto, digitalmente. Ci sono alternative meno radicali e traumatiche e soprattutto in grado di valorizzare il vantaggio competitivo che ancora in molti contesti è rappresentato anche dalla presenza fisica. Si tratta di un’estensione digitale del prodotto o servizio senza sostituire la versione offline tradizionale, ma anzi estendendola.
Si pensi a cosa è già oggi una parte più avanzata della formazione universitaria e post-universitaria, in cui l’attività d’aula si estende nel digitale e si arricchisce di contributi aree di scambio collaborazione e comunicazione sempre più rilevanti. Coursera offre un bell’esempio del primo tipo. L’innovazione digitale del Politecnico di Milano e della sua Business School, il MIP, costituiscono un ottimo caso di estensione digitale, pur non mancando anche di alcune specifiche iniziative puramente digitali.
2. Usare i contenuti per posizionarsi e sviluppare il mercato
Mai come oggi, ogni organizzazione può sfruttare le piattaforme per creare e diffondere i propri contenuti senza passare attraverso i mezzi di informazione di massa. Un post su LinkedIn o su Facebook, un video su YouTube sono in grado di fare potenzialmente milioni di visualizzazioni, generando interazioni e innescando dibattiti. Se sono pochi i contenuti che riescono a raggiungere simili performance è anche vero che queste piattaforme permettono una segmentazione molto precisa delle audience: attestarsi su numeri più contenuti ma indirizzarli sui target desiderati è una soluzione alla portata di organizzazioni piccole e grandi. E degli stessi individui.
Se RedBull si è nel tempo trasformata più in una media company che in una azienda di prodotto, anche nel contesto industriale, digitale e B2B ci sono esempi virtuosi e significativi. Si pensi a cosa può fare Hubspot nel posizionamento su CRM, Marketing Automation e in generale soluzioni software per l’ottimizzazione del canale. Contenuti che non si limitano alla creazione di awareness ma che possono essere usati lungo l’intero buyer’s journey, accompagnando le fasi di consideration e di decision, fino alla gestione della relazione di lungo periodo tra l’organizzazione e il cliente fidelizzato.
3. Trasformare singole vendite in servizi ad abbonamento e ricorsivi
Trasformare una vendita singola in una relazione di lungo periodo è il sogno di ogni azienda e di ogni venditore. Sappiamo tutti che i costi di retention sono sensibilmente inferiori rispetto ai costi di acquisizione di un nuovo cliente. La direzione è quella di prodotti che diventano servizi e servizi che diventano servizi ad abbonamento. Nel manufacturing è in corso un gigantesco processo di “servitization”, ovvero di trasformazione di prodotti in servizi, che generano più facilmente relazioni di lungo periodo, con linee di fatturato ricorsive e rinnovate e meccanismi di lock-in in grado di minimizzare il churn rate.
Una trasformazione in corso in tantissimi settori. Lo è ad esempio per i prodotti di largo consumo. Si pensi al modello delle capsule di Nespresso, delle cartucce delle stampanti di HP, delle lamette per Gillette. Un modello che cambia profondamente la relazione tra l’impresa e il cliente. E il modello stesso di business. L’acquisto occasionale è sostituito da un abbonamento potenzialmente senza scadenza, in cui il valore è la fruizione continuativa del servizio e l’ottenimento del risultato, non certo il possesso di un prodotto fisico.
4. Scambiare valore e creare ragioni profonde di interazione con i clienti
Per molte aziende, in diversi settori e con prodotti e servizi anche molto lontani tra loro, uno dei principali crucci è creare e consolidare la relazione con il cliente. Si pensi alle assicurazioni: una volta sottoscritta una polizza di responsabilità civile i clienti, che nella migliore delle ipotesi non fruiranno mai del servizio di liquidazione collegato a un sinistro, non avranno vere occasioni e necessità di relazione con l’agenzia, con la compagnia, con il servizio e il prodotto stesso. L’abbonato Netflix potenzialmente ogni giorno ne fruisce e percepisce il valore. L’assicurato si ricorda della sua assicurazione solo quando deve pagare il premio. O in caso di sinistro.
Sappiamo tutti che la (non) frequenza di utilizzo di un servizio è una delle variabili più usate dai data scientist per predire il rischio di abbandono di un servizio. Dunque, lo scarso contatto è un problema, perché non crea la relazione, indebolisce la capacità di captare segnali di difficoltà, dubbi e problemi, limita fortemente upselling e cross-selling, mette a rischio il rinnovo. Creare occasioni di incontro e di scambio, ricordando al cliente il valore di cui sta fruendo è dunque in molti contesti fondamentale. E, con il digitale, è molto più semplice creare occasioni di confronto, condividendo contenuti, dati, informazioni, offrendo servizi supplementari di assistenza, informazioni aggiuntive. Si possono creare newlsetter, alert in app, dashboard e strumenti di monitoraggio; si possono condividere notizie, innovazioni, articoli, video. Il tutto in maniera personalizzata, anche su grandi numeri, sfruttando la marketing automation ad esempio.
5. Rendere il cliente più autonomo in attività di routine: sviluppo del self-service
Un cliente più autonomo è un cliente che richiede meno tempo nella gestione di attività di routine: recuperare un documento, un’informazione, modificare un’impostazione al contratto o modificarne lo stato, cambiare la fotografia o i dati del profilo utente, scaricare lo storico delle proprie fatture, avere una demo di prodotti, accedere a informazioni aggiuntive su prodotti e servizi, risolvere le problematiche più comuni. Si tratta di attività che potenzialmente i clienti potrebbero voler svolgere molte volte nel corso del loro ciclo di vita. Rendere il cliente più autonomo riduce il costo di gestione per l’azienda e favorisce un più frequente scambio di informazioni e dati.
Se l’home banking ha rappresentato a livelli avanzati e su funzionalità complesse una profonda autonomizzazione dei clienti delle banche, oggi anche la pubblica amministrazione rende i cittadini sempre più autonomi nella richiesta e nell’ottenimento di un gran numero di documenti e certificati. Qualsiasi servizio, dalle telco alle utility, dal software alla grande distribuzione, permette ai clienti di gestire online il proprio profilo, con funzionalità molto avanzate.
Non importa quale sia il settore, ormai per tutti il riferimento sono i grandi player digitali che offrono funzionalità semplici ed ergonomiche, in grado di soddisfare istantaneamente moltissime esigenze. Dai nostri fornitori, ci aspettiamo lo stesso standard di servizio. Ricordiamoci poi che diversi acquisti, anche nel B2B, avvengono di impulso: costruire dei percorsi di proposta e acquisto digitali semplici, efficaci e istantanei impatta potenzialmente anche la linea dei ricavi.
6. Rendere il cliente più consapevole condividendo dati, dashboard e report
Un punto simile al precedente, ma con una caratteriizzazione particolare sui dati. Ovviamente, dipende dal tipo di servizio, ma, nel caso in cui questo abbia degli elementi di performance quantitativa significativi, può essere interessante fornire anche al cliente questo tipo di visualizzazione. Tenere sotto controllo i propri consumi energetici, l’utilizzo di alcuni strumenti, la tipologia di servizi fruiti, rendendo disponibili dashboard interattive e report periodici rende il cliente più consapevole e in grado di prendere decisioni. Dalle dashboard di gestione del patrimonio, a quelle di monitoraggio nell’uso del software in cloud, dalle app per diete e programmi di allenamento, all’utilizzo di servizi in streaming diamo ormai per scontato di poter sapere in ogni momento quando, quanto e come abbiamo fatto qualsiasi cosa.
Dare controllo e visibilità all’utente ha il grande vantaggio di rassicurarlo e, soprattutto in caso di un utilizzo molto intenso del prodotto, di renderlo consapevole della rilevanza del prodotto o del servizio acquistato, facendo crescere il valore percepito. Ovviamente da gestire con attenzione in caso di sotto-utilizzo, favorendo un maggiore uso dello strumento, ovvero sue versioni più semplici e soddisfacenti per l’utente stesso.
7. Personalizzare l’esperienza d’acquisto. Personalizzare l’esperienza d’uso
Il digitale offre notevoli opportunità dal punto di vista della personalizzazione dell’esperienza. Tramite algoritmi di clustering e classificazione gli utenti sono profilati in gruppi caratterizzati da caratteristiche, interessi e bisogni che possono richiedere cure e proposte specifiche. Le aree private dei siti web, la navigazione da registrato, l’utilizzo di piattaforme di marketing automation rendono il singolo utente riconoscibile e facilmente raggiungibile con offerte altamente personalizzate. Un utente che da un lato potrà impostare secondo il proprio gusto le viste, le schermate, le funzionalità del servizio, dall’altro riceverà secondo una logica insight-driven contenuti, proposte, contatti e servizi basati sul suo comportamento, sulle preferenze espresse, sulle caratteristiche.
Attraverso la marketing automation, anche i messaggi, le mail e i contenuti inviati in modalità push sono dedicati ed esclusivi. Potenzialmente, non ci sarebbero due clienti che vivono la medesima esperienza. Si possono fare migliaia di esempi, dato che la personalizzazione dei profili online è ormai possibile su qualsiasi tipo di piattaforma. Si pensi alle piattaforme di e-learning,in cui ogni utente visualizza esattamente e solo i contenuti rilevanti e coerenti con il proprio profilo, le impostazioni, gli avanzamenti lungo il percorso. Tutte le grandi piattaforme di contenuti, dai social network ai magazine digitali hanno ormai una forte declinazione personale. I motori di raccomandazione ne sono uno degli esempi più noti e visibili. Un trattamento personalizzato che fa sentire il cliente unico e accresce il valore percepito del prodotto.
8. Usare i canali di comunicazione più adatti al singolo cliente nelle diverse circostanze
L’innovazione digitale permette di modulare la comunicazione su un grande numero di canali. La possibilità di rilevare preferenze e desideri, la varietà di strumenti a disposizione per la gestione di contenuti multi-piattaforma e l’automazione e personalizzazione su larga scala permettono di usare con ciascun cliente la forma di contatto preferita: email, comunicazioni in app e in piattaforma, messaggi di testo, chat, whatsapp, telefono, presso il punto vendita fisico, ecc. In questo modo, ogni cliente sentirà l’azienda vicina, minimizzerà lo sforzo cognitivo e troverà le informazioni dove si aspetta di trovarle, evitando sfiancanti ricerche e set-up di canali poco usati, poco pratici e in definitiva non apprezzati.
Un esempio virtuoso è fornito da diverse utility che nella comunicazione di guasti, letture, informazioni mettono a disposizione dell’utente diverse alternative, inclusa la possibilità di inviare veloci messaggi e fotografie tramite Whatsapp, rendendo operazioni un tempo macchinose leggere e praticamente non percepibili dall’utente. Rendere la vita facile al cliente è sempre un’ottima modalità di relazionarsi.
9. Tenere sempre aperti canali e soluzioni di supporto continuo
Anche se si sono realizzate le dashboard più aggiornate, i repository più completi, le funzionalità di self service più ergonomiche, è fondamentale offrire sempre al cliente la possibilità di un contatto umano, via telefono, chat, presenza. L’importante è che il cliente sappia sempre che, in caso di necessità, non è abbandonato a se stesso. Per quanto le pagine di FAQ offrano in molti casi utili indicazioni, in presenza di ostacoli non superabili e in particolare per servizi complessi, tutti prima poi abbiamo esigenza di “parlare con un operatore”. Rendere questa operazione semplice e diretta, evitando di costruire filtri e barriere impossibili da superare, ha ovviamente un costo, potenzialmente importante in caso di servizi come energia, telefonia, elettronica e beni di consumo.
Tuttavia, abbandonare un cliente all’autogestione in caso di difficoltà, o, peggio ancora, lasciarlo alla deriva tra risponditori automatici e chat che per loro natura non possono risolvere ogni problema, pagine di FAQ che non potranno mai coprire tutte le casistiche, lo rende frustrato, arrabbiato e impotente. Il supporto continuo, oltre a non mettere il cliente di fronte a difficoltà insormontabili e a sperimentare in maniera poco piacevole i propri stessi limiti, costituisce una utile occasione per la rilevazione della soddisfazione, per la raccolta di reclami, proteste e insoddisfazioni latenti, per l’individuazione di opportunità e desideri non soddisfatti, per suggerire innovazioni e sviluppi futuri, e in definitiva per l’abbattimento del tasso di abbandono.
10. Misurare e monitorare il sentiment del cliente
Il digitale permette anche di misurare e monitorare in maniera costante e poco costosa l’opinione del cliente, interrogandolo sulla soddisfazione dei servizi ricevuti e fruiti, chiedendo suggerimenti, misurando la predisposizione e il sentiment verso una o più parti del servizio. Attraverso veloci questionari online, eventualmente costruiti con un approccio incrementale, facendo poche domande per volta, al limite anche una sola, e costruendo nel tempo profili completi, aziende e pubbliche amministrazioni possono prevenire possibili crisi, minimizzare il tasso di abbandono, scoprire aree di insoddisfazione e di malfunzionamento, prendere misure tempestive e mirate per prevenire rischi più grandi, innovare prodotti e servizi. Non ci sono solo i dati interni e la propria base clienti come base di conoscenza: l’intero web e tutti i social costituiscono una miniera di informazioni per capire dove vanno il mercato e la società rispetto al proprio contesto cognitivo, ai propri prodotti e servizi.
11. Coinvolgere clienti e utenti nella co-creazione di prodotti e servizi
Anche se partendo dai clienti di solito non si possono perseguire innovazioni disruptive di prodotto o servizio, un miglioramento incrementale dell’esistente, ovvero lo sviluppo di funzionalità e prodotti collaterali potenzialmente già accettati dal mercato perché provenienti proprio dal mercato stesso , costituisce un modo ormai sempre più diffuso per innovare, facendo contemporaneamente sentire il cliente coinvolto nel processo creativo. Il software è da sempre uno degli ambiti in cui è più semplice e naturale un coinvolgimento di questo tipo. Esistono tuttavia anche esperienze per prodotti di largo consumo, dalle macchine ai giocattoli, dagli utensili a bevande e cibi.
L’intelligenza della folla non potrà mai sviluppare un nuovo algoritmo di intelligenza artificiale o una nuova molecola per la cura del cancro, ma può fornire idee per una nuova merendina o una nuova tipologia di gioco da tavolo, o una funzionalità per un’automobile. D’altro canto, il web stesso e i social media cosa sono se non un grande esperimento di co-creazione?
Conclusioni
Come visto, l’innovazione digitale può partire da aspetti anche molto semplici. La sensazione di impotenza che a volte si respira in alcune organizzazioni quando si invita a usare il digitale per innovare è superabile partendo proprio dal valore creato per l’utente, pensando alle dimensioni e alle funzionalità che lo rendono più autonomo, tranquillo, consapevole, sicuro. E studiando il modo in cui dati, contenuti, canali di comunicazione e collaborazione digitale possano a questo effetto positivamente contribuire.
