Dopo aver visto il mito delle idee e l’assenza di strategia, chiudiamo la serie sulle principali cause di immaturità all’innovazione con l’assenza di governance. A differenza di quanto accade per altre discipline, oggi ben codificate anche all’interno degli organigrammi, l’innovazione spesso risulta attività dai confini opachi e non presidiata.
La natura stessa dell’innovazione, caratterizzata da incertezza e rischio, ha evidentemente tratto in inganno chi ha pensato non fosse necessario codificare, formalizzare e strutturare meccanismi di gestione dell’innovazione.
L’assenza di governance dell’innovazione
La relativa giovane età del tema innovazione all’interno delle organizzazioni più tradizionali evidenzia, in alcuni casi, un ulteriore elemento di “immaturità” nella gestione dell’innovazione: la mancanza di chiare responsabilità, di presidio delle attività e dei processi di innovazione, di controllo e misurazione delle performance e dei risultati delle iniziative.
Innanzitutto, non molte organizzazioni hanno disegnato un proprio processo di innovazione, formato da fasi e attività, che in maniera esplicita rappresenta il modo attraverso il quale le opportunità vengono prima trasformate in idee e prototipi e poi, se di successo, sviluppate e prodotte su larga scala.
Senza un chiaro processo che aiuti a visualizzare chi fa cosa e come, diventa arduo presidiare correttamente ogni singola iniziativa di innovazione e ancora più difficile rendere sistematica l’innovazione invece che solo un evento, o una serie di eventi, on-off. Non solo, ma è altrettanto importante definire quei processi che permettono di verificare e assicurare l’allineamento tra le iniziative di innovazione e la strategia.
Il processo di innovazione e i meccanismi di misurazione dei risultati
Questo è un primo passo necessario, ma non sufficiente per il governo dell’innovazione. È infatti doveroso introdurre anche meccanismi di misurazione dei risultati che permettano di valutare i progressi e individuare le aree di miglioramento su cui lavorare. Non solo indicatori finanziari, ma anche tutti quei KPI che permettono di considerare impatti e benefici in termini di conoscenza, competenza e cultura ad esempio. Indicatori che, a differenza di quelli più tradizionali diffusi nel mondo del business oggi, permettano di misurare impatti di lungo termine, di considerare i benefici di progetti “falliti” perché rischiosi e incerti, ecc.
Bisogna misurare tutte le unità di analisi rilevanti: i progetti, il portafoglio, le attività, per permettere ai diversi attori “decisori” – team di progetto, innovation board, innovation manager – di poter prendere decisioni (e perché no, essere valutati) sulla base di evidenze oggettive.
Come afferma Gary Hamel, uno dei più grandi esperti di strategia, “There is no sausage crank for innovation, but it’s possible to increase the odds of a ‘eureka!’ moment by assembling the right ingredients”. Governance e metriche sono solo alcuni dei principali ingredienti dell’innovazione aziendale: in Partners4Innovation abbiamo sviluppato un framework che crediamo possa essere utile a tutte quelle organizzazioni che intendono affrontare in maniera strategica il tema dell’innovazione con l’obiettivo di generare valore nel lungo periodo.
