Quando si parla di innovazione, l’obiettivo delle organizzazioni non può essere quello di agire in modo sporadico e casuale. Le imprese devono puntare a trasformare la propria organizzazione per rendersi capaci di cogliere nuove opportunità in modo strutturato e sistematico. Si tratta però di un percorso complesso, che ogni organizzazione deve percorrere guardando alle proprie specificità e procedendo in modo graduale per definire la “ricetta” più adatta alle proprie caratteristiche e ai propri obiettivi. In primis è quindi fondamentale che le imprese abbiano consapevolezza del proprio grado di maturità rispetto alla gestione dell’innovazione, al fine di identificare le aree in cui è necessario intervenire per definire un percorso di sviluppo coerente con le caratteristiche delle imprese stesse, migliorando costantemente la capacità di generare un modello efficace.
Questi temi sono stati approfonditi in occasione del workshop “Innovation Maturity Model” dell’Osservatorio Startup Intelligence, a cui hanno partecipato oltre 120 manager di 35 aziende differenti. Obiettivo del workshop è stato fornire alle imprese gli strumenti necessari per valutare la propria maturità organizzativa e operativa rispetto ai temi dell’innovazione, ed evidenziare le principali linee di intervento. I contenuti presentati da Andrea Cavallaro e Andrea Gaschi, Senior Advisor dell’Osservatorio Startup Intelligence, sono stati arricchiti dalle testimonianze di Giorgia Mainardi, Innovation Manager di Amadori, Giovanni Bursi, Responsabile Innovation Strategy di BPER Banca, e Federica Dominoni, Innovation Project Manager di UnipolSai Assicurazioni.
Ancor prima di introdurre il tema della innovation maturity, è opportuno definire cosa si intenda per maturità di un processo. Per farlo prendiamo spunto dal contesto dell’ingegneria del software, che molto spesso dà origine a concetti poi riadattati e applicati in ambito manageriale. Con maturity si intende quanto uno specifico processo sia esplicitamente definito, gestito, misurato, controllato, e quindi efficace. Più un processo è maturo, e maggiore è la probabilità che questo processo sia in grado di garantire all’azienda un vantaggio competitivo.
Strutturare modelli atti a misurare il livello di maturità di determinati processi può quindi avere molteplici obiettivi: descrittivi, per rappresentare lo stato attuale di un determinato processo; prescrittivi, per fornire informazioni su come l’organizzazione può raggiungere un desiderato livello di maturità; comparativi, per facilitare il confronto sia interno sia con realtà esterne.
Applicare questi concetti al mondo dell’innovazione significa quindi definire una chiara mappa che le aziende possono utilizzare per orientarsi e favorire l’efficientamento dei propri processi di innovazione. Con tali obiettivi, la sfida primaria nella definizione del modello è comprendere quali siano le dimensioni, o gli ingredienti, che compongono il modello complessivo di innovazione e che devono essere misurati singolarmente.
La ricerca ha identificato quattro macro-aree all’interno delle quali identificare le dimensioni da monitorare. In primo luogo la direzione strategica, che definisce perché e dove l’azienda vuole innovare e quale spinta arriva da parte del vertice aziendale. Quindi è importante guardare a come l’innovazione è gestita, chiedendosi quali aree o figure aziendali sono responsabili di far accadere l’innovazione, come viene generato il valore e come vengono misurati i risultati. La terza area coinvolge la modalità con cui viene facilitata l’innovazione in azienda, quindi quali risorse sono a disposizione, come avviene il coordinamento con le altre aree aziendali e con chi viene sviluppata l’innovazione, internamente ed esternamente. Infine, bisogna studiare come l’innovazione è sviluppata operativamente, analizzando attività e processi.
Ciascuna di queste aree racchiude al suo interno specifiche dimensioni, per le quali è necessario definire scale di valutazione atte a definire il proprio grado di maturità, così che possa emergere un quadro complessivo che evidenzi in modo chiaro e immediato la coerenza del percorso complessivo e le eventuali aree di intervento.
Tali dimensioni (Innovation Maturity e non solo) sono state approfondite ed esplorate all’interno di diversi appuntamenti sviluppati nel corso delle edizioni dell’Osservatorio Startup Intelligence, per costruire la maturità dei nostri partner rispetto all’innovazione: dalla definizione di modelli per l’indirizzo strategico, al tema culturale e la Corporate Entrepreneurship, la gestione del portafoglio di innovazione, l’Innovazione Performance Management, i modelli organizzativi, la gestione dell’ecosistema e la spinta all’innovazione aperta, fino agli approfondimenti su metodologie e modelli, quali l’Agile Approach e il Design Thinking.
Anche per il prossimo anno la volontà dell’Osservatorio è quella di guidare le imprese verso il loro percorso di trasformazione e di diffusione dell’innovazione, con una spinta all’apertura verso l’esterno e un occhio di riguardo per il mondo delle startup. Il 30 giugno avrà luogo al Politecnico di Milano il kickoff della nona edizione dell’Osservatorio Startup Intelligence, in avvio a ottobre. Per maggiori informazioni o per partecipare all’evento gratuito: filippo.frangi@polimi.it.
