Non è facile fare l’innovation manager. Più questa figura si afferma nelle aziende, più sono i programmi e le iniziative di innovazione e più crescono difficoltà, incomprensioni ed equivoci.
Digitalizzazione, open innovation, digital transformation sono parole sempre più comuni nelle imprese, dalle più grandi alle più piccole. Passare ai fatti, però, non è semplice, per molte ragioni. Ecco 7 sfide (e rischi) che gli innovation manager si trovano a dover affrontare all’inizio di quest’anno e di questo decennio per evitare di andare incontro a frustrazioni, delusioni e insuccessi.
1. Fare innovazione senza una strategia di innovazione
Molti programmi di innovazione aziendale sembrano nascere dal nulla, senza una chiara strategia di innovazione. Sono attività a basso costo, che richiedono anche poco impegno: dal corso di formazione digital all’evento una tantum. Sono iniziative inutili? No, se non servono a richiamare l’attenzione del vertice e ad avviare una seria riflessione su quello che l’azienda sta facendo e su che cosa dovrebbe fare di più. Insomma, va bene la piccola attività ma solo se è la prova generale di qualcosa di più grande.
Questo approccio dal basso va bene per cominciare ma il rischio è che queste attività restino scollegate dalla strategia dell’azienda con una conseguenza disastrosa: vengono rapidamente a mancare le risorse economiche. Se non si è in grado di dimostrare il ritorno del lavoro dell’innovation manager, è difficile giustificare le persone, il tempo e le risorse che vengono assegnati a questi programmi iniziali. L’innovazione funziona se si riesce a presentarla come uno dei tanti veicoli per aiutare l’azienda a raggiungere i suoi obiettivi.
2. Lavorare in Agile senza conoscere il cliente
Se “digitalizzazione” è una delle parole più calde nelle aziende, Agile è la metodologia di lavoro più citata, evocata e applicata. Tutti vogliono lavorare come le startup e molti investimenti sono stati fatti in questa direzione. Ma attenzione: Agile non è la parola magica che permette di modificare i risultati aziendali, evitando tutte quelle indagini necessarie per conoscere il proprio cliente, comprenderne le esigenze e i problemi. La capacità di “ascolto” in tempo reale e di cambiare idea e rotta rapidamente (il pivot) è una delle caratteristiche delle startup più difficili da seguire per le aziende strutturate.
3. Ottenere il supporto del vertice aziendale
Negli Stati Uniti suggeriscono agli innovation manager di fare queste tre domande ai loro capi:
a) In quale orizzonte temporale ci aspettiamo un ritorno sui nostri investimenti in innovazione?
b) Che tipo di innovazione stiamo perseguendo e perché?
c) Che cosa significa per noi innovazione radicale e dirompente?
Se si riescono a ottenere risposte concrete, è già un primo incoraggiante segnale. Se poi si è allineati su tutte e tre le risposte, allora si può davvero contare sul supporto concreto del top management. E se le risposte non arrivano? Vuol dire che serve ancora lavorare sulla proposizione e sul consenso interno.
4. Lavorare da startup senza riuscire a cambiare il modello di business
Lavoriamo da startup, seguiamo il canvas business model, adottiamo il modello Agile, usiamo il Design Thinking. Ma poi di innovazione vera ne viene fuori poca. Perché probabilmente ci si è concentrati sugli strumenti, trascurando la mappatura del valore e dei reali scambi di valore fra i vari soggetti del processo di business. Risultato? Fare teatro, anzi “innovation theatre”. Come evitarlo? Creando un prototipo, mappando i singoli scambi di valore tra le parti interessate, valutando le diverse opzioni di monetizzazione e solo a quel punto valutando i punti critici del modello di business. Di solito invece si salta al punto finale, sperando che…salti fuori l’innovazione.
5. Che cosa fare dei progetti di innovazione?
Questo è un punto critico in cui ci si imbatte dopo aver avviato un programma di innovazione aziendale. Che cosa fare con i progetti emersi? Dove vanno? Come valutarli? Chi li sponsorizza? Come portarli sul mercato? Le risposte arriveranno più facilmente se c’è una chiara strategia di innovazione. Perché saremo i grado di valutare l’impatto aziendale ma avremo anche le strutture organizzative e i processi necessari per sostenere i progetti e accompagnarli sul mercato.
6. Sapere che cosa fare e farlo effettivamente
È molto diffuso nelle aziende e tra il management un preoccupante senso di inadeguatezza. Diverse indagini rivelano che le organizzazioni sanno che la rivoluzione digitale è in corso, comprendono i rischi che corrono ma solo una minoranza (per fortuna in crescita…) ritiene di avere i mezzi e le competenze per poterla affrontare. Ci sono anche i manager ottimisti che vedono la rivoluzione digitale come un’opportunità e non come una minaccia. Bene, ma anche questo atteggiamento potrebbe rappresentare i rischi, se non si mettono in atto le misure per cogliere l’opportunità….Sappiamo che molte aziende hanno cominciato a lavorare sulla cultura imprenditoriale interna e che c’è ancora molto da fare per adeguare le competenze e il mindset per poter affrontare la trasformazione digitale e l’innovazione.
Per questo è importante definire che cosa ci si aspetta davvero dall’innovazione. Per esempio, distinguendo le attività sviluppate per produrre impatto azienda, per cambiare la cultura dei dipendenti e del management, da quelle per produrre vera innovazione di prodotto. In questo momento la gran parte degli investimenti va allo sviluppo delle competenze e delle capacità interne. Se si hanno le idee chiare sin dall’inizio, si riesce a dare più enfasi al cambiamento interno e non si creano aspettative (e quindi pressione) sul lancio di nuovi prodotti sul mercato e sulla creazione immediata di nuovo profitto.
7. Arrivare rapidamente alla parte finale dell’imbuto dell’innovazione
Nelle grandi aziende le attività di innovazione aumentano, processi e metodi si consolidano e il funnel dell’innovazione comincia ad essere applicato in modo sempre più completo. Ma c’è ancora un significativo divario tra questo impegno e la capacità di fare innovazione dirompente. Il percorso fra le fasi di analisi, prototipazione, lancio su mercato e scaleup è ancora molto accidentato e spesso lungo. E questo spesso avviene per una ragione già esposta: la mancanza di una strategia di innovazione o il mancato collegamento con gli obiettivi strategici dell’azienda. Per questa ragione le due estremità dell’imbuto dell’innovazione appaiono a volte sconnesse e gli sforzi fatti a diversi livelli aziendali rischiano di risultare vani.
