Il tema dell’imprenditorialità ha acquisito nuova rilevanza e soprattutto dal punto di vista strategico, organizzativo e gestionale. Investire nella ricerca e sviluppo è diventato una priorità anche per le medie imprese eccellenti per rinforzare il loro posizionamento competitivo ed entrare in segmenti a maggior valore aggiunto.
Il manager di movimento, la capacità di anticipare il futuro
Oggi a queste finalità se ne aggiunge un’altra: anticipare il futuro intercettando le innovazioni che hanno il potenziale di soddisfare le aspettative del mercato e di impattare in modo significativo sui business aziendali.
Queste strategie hanno un importante punto in comune: richiedono l’acquisizione di nuove conoscenze. Oggi spingere più avanti i confini del know how è effettuato non soltanto dagli imprenditori, ma anche dai manager che operano negli ecosistemi dell’innovazione. Questi manager svolgono una duplice attività: agiscono tra i soggetti che creano nuova conoscenza scientifica e tecnologica (università, centri di ricerca, fornitori di tecnologia) e, allo stesso tempo, sono responsabili di progetti di trasformazione digitale.
Manager di movimento, i casi Cereal Docks e Ferrari
La crescente rilevanza della tecnologia come driver del business ha accelerato il cambiamento degli organigrammi delle medie imprese innovative e l’innovazione dei processi operativi e gestionali.
Ad esempio, il Dipartimento Ricerca & Innovazione di Cereal Docks, azienda leader nella prima trasformazione agroalimentare, ha creato un team multidisciplinare con esperti in tematiche scientifiche, umanistiche/economiche per favorire la creazione di reti collaborative all’interno e all’esterno del Gruppo. Inoltre lo scouting e la collaborazione con le startup avviene anche tramite un fondo di investimento interno – il Grey Silo Ventures – di cui fanno parte professionisti di diverse specializzazioni e nazionalità.
In Ferrari, il Chief Technologies and Infrastructures Officer fa parte dell’executive committee con la mission di introdurre e utilizzare le nuove tecnologie in una modalità unica e propria di Maranello, mentre il Chief Technology Officer di Nice Spa, azienda leader della domotica, da un lato, crea e gestisce relazioni con un ampio sistema di stakeholder (dai fornitori, clienti, partner alle università e associazioni professionali), dall’altra, ha la responsabilità sia di sviluppare la roadmap tecnologica necessaria per raggiungere gli obiettivi di lungo termine dell’azienda sia di guidare i centri di Ricerca e Sviluppo e gli hub di innovazione in collaborazione con tutte le business unit.
Per questi manager il movimento, l’agire tra interno e esterno e l’ampliamento dei confini della conoscenza costituiscono il fattore determinante per il loro successo. Ognuno dei due contesti richiede saperi, competenze e comportamenti manageriali specifici. Per semplificare all’interno dell’azienda si può utilizzare la leva della gerarchia, negli ecosistemi occorre, invece, sviluppare e conquistare autorevolezza in comunità professionali spesso caratterizzate da identità forti. Pertanto la capacità di integrazione di know how, valori e culture diverse è per i manager una competenza chiave per diventare snodi strategici nelle reti di impresa e negli ecosistemi dell’innovazione.
La capacità di gestire le relazioni negli ecosistemi
Costruire relazioni, ingaggiare gli stakeholder, collaborare nei posti di lavoro e nelle piattaforme digitali richiede ai manager che operano negli ecosistemi una forte motivazione al fare. Questa energia deriva dalle qualitàpersonali, ma è necessario:
- aver chiari sia gli obiettivi da raggiungere sia le complementarità di cui si ha bisogno;
- avere consapevolezza di quanto si è realmente capaci di fare a livello individuale e organizzativo;
- saper negoziare e cercare soluzioni win-win, in grado di favorire sinergie;
- acquisire la fiducia dei partner che si fonda su una solida competenza professionale e coerenza tra impegni assunti, decisioni e comportamenti.
Operare all’esterno dell’impresa non basta per avere successo.
Un fattore ugualmente critico è la capacità di creare e mantenere il consenso di imprenditori e vertici aziendali su progetti di trasformazione che possono avere elevati rischio di insuccesso. Occorre, quindi, saper comunicare e condividere i vantaggi della partecipazione agli ecosistemi in tutti i livelli aziendali.
Comunicare il valore aggiunto dei progetti di innovazione e l’allineamento delle nuove attività alle strategie è necessario per mantenere alta l’attenzione e far sì che il business as usual non prevalga nell’assegnazione di risorse e finanziamenti.
La nuova sfida dei manager di movimento
La leadership di chi agisce negli ecosistemi dipende dalla capacità di sviluppare sistemi di relazioni generatrici di valore, ma si consolida e assume maggiore rilevanza strategica quando fornisce contributi significativi alla progettazione e implementazione dei processi di innovazione. Reingegnerizzare questi processi attraverso l’utilizzo delle nuove tecnologie è diventata una condizione necessaria soprattutto per le imprese che operano nei business considerati tradizionali al fine di migliorare margini e redditività.
Un esempio interessante è costituito da Cereal Docks. I progetti di innovazione si sviluppano in due direzioni:
- l’ingresso in nuove aree di business in modo coerente alla nuova vision che ha avviato il percorso di transizione da impresa che opera nell‘”alimentare” e nelle “commodity” in un’azienda impegnata nella “nutrizione” e nel produrre “ingredienti”;
- contribuire a rendere più efficienti i processi interni superando il concetto di miglioramento continuo.
Cereal Docks ha ideato e implementato con successo una nuova metodologia che, grazie all’articolazione in fasi successive, consente di integrare l’innovazione tecnologica proveniente dagli ecosistemi con la validazione di mercato[1]. La metodologia è stata utilizzata sia per accelerare la trasformazione digitale dei processi interni aziendali sia per sviluppare nuovi prodotti.
In questo modo Cereal Docks ha anticipato l’identificazione di potenziali problemi, massimizzato l’acquisizione di conoscenza ai minori costi (di tempo e risorse finanziarie) e mitigato i rischi del progetto. Un ulteriore vantaggio è costituito dal facilitare le relazioni tra le diverse funzioni aziendali così da accelerare l’industrializzazione del prodotto e quindi ridurre il time to market.
I manager di movimento che trasformano le connessioni in nuovi prodotti e processi stanno assumendo una crescente rilevanza nelle strategie e nelle dinamiche delle imprese. La loro centralità offre a coloro che si occupano di formazione una nuova sfida: quella di contribuire allo sviluppo di profili professionali contraddistinti da un elevato livello di transdisciplinarità e da soft skill pregiate.
[1] Turetta F., Costanzo E. (2024), “Introducing Progressia: A simple, field-validated method for technological innovation”, CERN IdeaSquare, Journal of Experimental Innovation, 2024; 8(2): 11-22
