Non c’è un solo modo per fare open innovation per il semplice motivo che gli obiettivi di innovazione sono molteplici dato che sono diversi gli orizzonti da presidiare (in gergo si parla di Horizon1, Horizon 2 e Horizon 3, in funzione della maggiore lontananza dal core business, ne avevo parlato in un articolo precedente per chi necessitasse di approfondire).
Tra i diversi modi o strumenti dell’open innovation il Corporate Venture Capital (CVC) è uno tra i più complicati da gestire perché si presta potenzialmente a soddisfare molteplici obiettivi. Qui il rischio (concreto) è che senza direzione disperda il suo potenziale. Non a caso la discussione in corso con molte aziende è come calibrarlo e quali KPIs utilizzare per valutarne i risultati.
Quali finalità ha un CVC? Strategica o finanziaria?
E’ come chiedere ad un bambino se vuole più bene a mamma o papà. La risposta prevalente è: strategica ma con rigore finanziario (anche perché investire in startup che non vanno bene non è mai una grande idea).
Va però segnalato come diversi fondi di CVC stiano diventando sempre più VC-like, prendendo progressivamente distanza (autonomia e separatezza organizzativa, oltre al nome) dalla casa madre e spesso anche aprendosi a LP esterni. Esempi sono Sapphire, Next 47, Future Energy Ventures, DTCP, Mouro Capital, Propel Ventures, Future Energy Ventures che si considerano VC finanziari e in molti casi non menzionano legami con la mothership (SAP, Siemens, E.ON, Deutsche Telekom, Santander, BBVA, per chi non li avesse riconosciuti).
Dove investire? Close or ahead of core business?
Se l’obiettivo è strategico, gli investimenti devono avere impatto sul business dell’azienda.
Qui la domanda vera è: Quale business? Quello di oggi (il core) o quello di domani?
Un fondo di CVC che investe in startup che lavorano con le proprie business units è sicuramente strategico.
Alcuni CVC – è il caso, ad esempio, di ENGIE New Ventures – vincolano gli investimenti al fatto che ci sia almeno un POC con una delle proprie business units. Il dubbio è se il medesimo obiettivo non possa essere raggiunto con il Venture Client che è disegnato per mettere a terra collaborazioni commerciali. Se l’obiettivo è quest’ultimo, investire probabilmente non serve.
A meno che la startup non sia early stage. In quel caso apportare capitale può permettere di accompagnarla a quel livello di maturità necessario per abilitarne industrializzazione. E’ quanto ha di recente iniziato a fare Iberdrola che, attraverso il proprio CVC, ha anticipato lo spazio di intervento del Venture Client (nota non irrilevante: CVC e Venture Client sono gestiti dalla medesima unità organizzativa, che si chiama PERSEO).
Il CVC deve fare market intelligence
Il CVC deve investire “ahead of business” senza guardare alle esigenze immediate del business.
Paradossalmente, se l’obiettivo è investire nel futuro, non ha particolarmente senso chiedere l’opinione delle Business Units che potrebbero venire “disrupted” da alcuni delle startup su cui investire (al riguardo qui trovate un esempio illuminante fatto da Geert van de Wouw, Vice President di Shell Ventures).
Per capire il senso dello strumento riprendo le parole dell’amico Ingo Ramesohl, Managing Director, Robert Bosch Venture Capital (il CVC del gruppo Bosch). “Il CVC é uno strumento di strategic market intelligence a costo zero”.
- A costo zero perché il capitale investito in genere ritorna (mentre i rendimenti di un CVC, qualunque essi siano, non avranno mai un impatto sostanziale sul conto economico dell’azienda).
- Gli investimenti fatti consentono di individuare nuove traiettorie strategiche dell’azienda. Non utili oggi né domani. Ma utili per le imprese che ambiscono ad esserci dopodomani.
Reitero con le parole di Michael Nichols che mi ha scritto a commento ad un post su LinkedIn una decina di giorni fa: “CVC at its best is indeed a market-sensing tool and grounds for experimentation with new strategic innovation theses”.
Michael aggiunge anche due osservazioni importanti:
- Se un CVC cerca di ottimizzare l’impatto strategico a breve termine, rischia di non ottenerlo a causa del “mismatch in maturity” tra le Business Units e le startup. Inoltre rischia di fare investimenti subottimali sotto il profilo finanziario.
- Se cerca invece ritorni finanziari, finisce per mancare gli obiettivi strategici.
Quindi, avere impatto strategico significa investire ahead of business. E qui si apre un altro grandissimo tema, quello dei KPIs con cui misurarlo, che non è per nulla banale.
Stay tuned. ci torneremo.
