Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un numero crescente di aziende i cui veicoli di Corporate Venture Capital (CVC) sono stati “allontanati” dalla casa madre.
Imprese come Siemens, Allianz, BBVA, Santander, E.ON e SAP hanno di fatto “spin-offato” le proprie unità di investimento in entità (fondi) separati ed indipendenti, spesso anche con un nome che rimuove l’associazione con l’azienda: Next47, AV8, Propel Ventures, Mouro Capital , Future Energy Ventures e Sapphire Ventures rispettivamente. Qui il link ad un precedente articolo per chi volesse approfondire.
Ma nel mondo dell’Open Innovation le cose evolvono continuamente. Non appena si intravede un trend, ecco che emergono comportamenti che vanno in una direzione diversa, se non quasi opposta. Nel nostro caso…
Corporate Venture Capital, il ritorno alla casa madre
Quali sono le ragioni di questo riavvicinamento?
Come sempre, non c’è mai un unico motivo. Se però dovessi indicarne uno, forse direi la congiuntura: in condizioni di mercato non estremamente favorevoli come quelle attuali le aziende tendono a concentrarsi più sull’oggi (Horizon 1) e quindi sulla ricerca di soluzioni che possano produrre valore a breve.
E, come correttamente ha commentato Jeppe Høier, nel caso di aziende – non quelle che descriveremo in seguito – che non hanno una grande padronanza dell’open innovation e non sanno bene come usare uno strumento potente ma di lunga gittata come il CVC, “instead of closing down entities, they move them into a Venture Clienting model that is not as expensive to execute”.
Perché, nella realtà, molte aziende, quando cambiano governance, si trovano spesso in casa strumenti lanciati sotto le guide precedenti. E, salvo che non si riesca a mostrare il valore creato, la decisione di chiuderli o di farne un significativo downgrade è la più facile da prendere (per quanto non quella più lungimirante sotto il profilo strategico).
L’innovation journey di Maersk
Un caso molto interessante è quello del colosso danese dello shipping e logistica A.P. Moller – Maersk. Maersk aveva lanciato nel 2017 un veicolo di CVC strutturato come una entità indipendente (Maersk Growth) con taglio più finanziario che strategico. Nel 2021 era stata aggiunta anche una unità di Venture Client.
Nel 2023 (anno in cui l’azienda ha cambiato CEO, passando da Søren Skou a Vincent Clerc, a proposito di cambi di governance) hanno ristretto il focus degli investimenti (abbandonando il supply chain tech e concentrandosi su decarbonization) e internalizzato l’unità di innovazione portandola dentro la funzione Strategy. Il nuovo approccio è “here and now solutions” con molta aderenza al core business.
Il caso di Jaguar Land Rover
Un percorso simile è stato fatto da InMotion Ventures, l’investment arm di Jaguar Land Rover.
Lanciato nel 2016, ha sterzato – due anni fa, in coincidenza con l’arrivo di Mike Smeed come Managing Director – per allineare gli investimenti ai bisogni delle Business Unit. Il CVC oggi ha canali diretti e interazioni frequenti con le BUs.
“But don’t get too close“, consiglia Mike Smeed. Perchè il ruolo del CVC è non è tanto quello di trovare soluzioni all’oggi, ma aiutare a trasformare l’azienda tra 5-10 anni. Non a caso gli investimenti di InMotion Ventures si stanno progressivamente allontanando dalle core automotive technology per guardare a climate, industrial and enterprise technology. Qui per chi volesse approfondire.
