I 3 insegnamenti sull’innovazione che ho tratto da un esercizio fatto ad Harvard

Quando devi creare qualcosa di nuovo, quando sei costretto a muoverti in tempi rapidi e in ambienti sconosciuti, quando senti di dover ottenere un risultato in tempi brevi, in quel momento, che aspetto hanno le tue riunioni?

Alcuni degli esercizi fatti negli ultimi giorni del mio corso all’Harvard Business School avevano l’obiettivo di rispondere a questa domanda: è stato divertente, pratico e incredibilmente utile. Tutti i leader, in giro per il mondo, leggono e studiano la leadership, ma spesso finiscono per essere concentrati nel mostrare la propria leadership piuttosto che utilizzarla per ottenere risultati, esattamente quello che è successo a noi in uno di questi esercizi.

Non è facile riconoscere l’innovazione al primo sguardo. Solitamente è il frutto di tantissima sperimentazione consapevole, di ricerche continue, di errori e di tantissime domande, sempre, in qualsiasi momento.

Apparentemente quello che ho appena detto potrebbe sembrare ovvio e intuitivo (e come leggerete dopo in questo articolo non c’è nulla di male nell’ovvio), ma in realtà leggendo con attenzione ci rendiamo conto che stiamo sfatando un altro importante mito sull’innovazione, secondo cui le idee innovative nascono nella mente del visionario direttamente nella loro forma finale, già pronte per essere realizzate.

Torniamo a uno degli esercizi, sono le 7.45 del mattino e mi trovo ad un tavolo con 4 persone provenienti da aziende che hanno molto poco in comune tra di loro: una banca turca, Oracle, una catena di ristoranti, PWC. Davanti a noi una scatola abbastanza grande e un foglio a lato contenente le istruzioni dell’esercizio:

ESERCIZIO: Dovete creare un oggetto che esegua in maniera autonoma le seguenti funzioni:

1. Deve essere azionato da qualcosa che, una volta innescato, dia il via a una reazione a catena in cui si sviluppano altre due azioni parallele
2. Le azioni parallele devono essere simultanee ma indipendenti e devono durare almeno 10 secondi
3. Alla fine dei 10 secondi dovrà comparire un altro oggetto che compie un giro di 360 gradi
4. L’unico tocco umano deve essere l’innesco al punto 1
5. Potete utilizzare tutti gli oggetto o semplicemente qualcuno
6. Avete 2 ore.

Mentre io leggevo le regole qualcuno aveva già iniziato ad aprire la scatola. In molti ci aspettavamo di trovare pezzi di robotica e schede Arduino da programmare, ci sbagliavamo di molto, nella scatola c’erano oggetti che si trovano dentro una qualsiasi casa: piatti, scolapasta, cacciaviti, ganci, elastici, una pallina da tennis, forbici, due bottiglie di acqua e tantissimi altri oggetti simili.

Ci siamo guardati increduli, anche MacGyver avrebbe avuto difficoltà in una sfida come questa. Nessuno di noi, ovviamente, era esperto di oggetti casuali.

Gli insegnamenti che ho tratto dall’esercizio

Sono state due ore incredibilmente intense che mi hanno lasciato (insieme agli altri esercizi) tre insegnamenti importanti che ci tengo a condividere con voi:

1. L’innovazione è un duro processo fatto di tante prove e tantissimi errori, se non abbracciamo l’errore come parte integrante e necessaria dell’intero processo creativo, difficilmente arriveremo a un risultato soddisfacente. La sperimentazione spesso raggiunge livelli quasi imbarazzanti, anche per gli innovatori più esperti, ma non dobbiamo aver paura di provare ancora. Avere poco tempo ci fa credere che gli errori siano da limitare per risparmiare tempo e che una volta intrapreso un percorso, esso non debba più essere messo in discussione per non sottrarre tempo all’esecuzione, ma non è così. Come ho avuto modo di capire durante queste prime lezioni,
   

   un leader dell’innovazione non pianifica qualcosa di innovativo ma sa di dover organizzare il lavoro in modo da incentivarla da parte di tutti e questo può e deve avvenire in qualsiasi momento.

   Alla Pixar, una delle aziende più innovative degli ultimi decenni, dicono sempre che: nessuna parte del film può essere considerata finita finché l’intera pellicola non è completa.

2. Nessuno è esperto di futuro perché nessuno ci è mai stato. Se vogliamo creare qualcosa di veramente nuovo e utile, non possiamo sapere esattamente, per definizione, dove andare, per questo motivo non esistono idee ovvie, intelligenti o impossibili. Le risposte “ovvie” non sono ovvie per la maggior parte delle persone, questo perché la maggior parte delle persone non pensa alle stesse domande. Definire il problema da diverse angolazioni è uno step fondamentale del processo innovativo, più volte durante l’esercizio descritto e nei successivi, mi sono reso conto come tutti insieme cercavamo soluzioni a problemi diversi.
   Anche quando la soluzione sembra ovvia, un buon leader dell’innovazione dovrebbe continuare a mettere in discussione il suo punto di vista chiedendo agli altri: il peggio che potrà ottenere è che qualcun altro per cui quella risposta non era scontata impari qualcosa di nuovo.

   Il desiderio di imparare è il cuore del processo di innovazione. Questo cuore pulsante spinge tutte le persone coinvolte a sopportare la ripetitività e il duro lavoro necessari per risolvere un problema complesso.

   Tutti desideriamo (o dovremmo farlo) essere circondati da persone un po’ più sveglie e intelligenti di noi, perchè quando un gruppo di individui di talento inizia a ingranare bene ed è spinto dalla volontà di ottenere risultati sempre migliori, riesce a creare cose meravigliose.

3. Creare qualcosa di nuovo e complesso non è sempre una scelta facile e immediata, quindi, quando si vuole innovare bisogna essere certi che il cambiamento necessario sia spiegato, non imposto.
   

   Non dobbiamo dire al nostro team che le cose devono cambiare, dobbiamo spiegargli il perché.  Quando gli attori coinvolti nel processo di innovazione non capiscono le ragioni del cambiamento, resistenza e scarso impegno sono la reazione più frequente.

   Questa resistenza ai cambiamenti da parte dei dipendenti è un fattore determinante del perché così tante trasformazioni falliscono nelle grandi aziende. I leader del cambiamento non possono presumere che i dipendenti capiscano il ragionamento che sta dietro una decisione, a volte semplicemente perché non sono stati coinvolti nel processo decisionale. È molto importante stabilire con tutto il team una fiducia reciproca, le persone sono pronte a offrire il proprio contributo e i propri suggerimenti solo se sentono che il proprio talento verrà riconosciuto e usato dal gruppo per perseguire il suo scopo.

Nonostante i molti errori commessi, il mio team ed io abbiamo creato una macchina funzionante che ha completato il compito assegnatoci (quasi) nei tempi richiesti. L’oggetto che abbiamo presentato non è stato né il primo che abbiamo immaginato né l’ultimo, è stato il frutto di tantissimi tentativi disastrosi, un grande senso di team e un’intelligenza collettiva.