Claudio Erba è il founder di Docebo, startup nata in Brianza nel 2005 e diventata una multinazionale dell’e-learning, quotata prima a Toronto e poi al NASDAQ.
Claudio ha sempre vissuto a Macherio, anche negli anni in cui è stato CEO di Docebo. Adesso è Chief Innovation Officer e a 51 anni ha deciso di cominciare la sua fase di give back, come si usa nella cultura americana.
Oggi tiene a Bolzano, in occasione di Slush’D, una masterclass sulla crescita di una scaleup da 0 a 200 milioni. Su EconomyUp da questa settimana firma una rubrica dedicata gli errori che si fanno nelle diverse fasi di vita di una startup e come evitarli, secondo la sua esperienza.
==============
#44mistakes è la serie che ho cominciato su Linkedin e che è alla base di questa mia nuova rubrica su EconomyUp. È un pezzo di un mio programma più ampio di formazione che prevede anche una serie su YouTube e ha come obiettivo un manuale pratico su come scalare un’azienda da 0 a 200 milioni di fatturato e da 0 a mille dipendenti, sulla base della mia esperienza. E non solo: questo materiale servirà anche ad addestrare un’intelligenza artificiale che diventerà a sua volta un centro di formazione imprenditoriale.
Ho investito oltre 500 ore nella creazione di queste risorse, dalla creazione di slide e la registrazione di video alla messa a punto di ogni dettaglio. Spero che li troviate preziosi. Cominciamo adesso con gli errori, che tuti facciamo, che anche io ho fatto. Parlarne spero sia un modo per evitarli o per renderli più.. utili!
Ho sempre voluto fare l’imprenditore, era qualcosa che si respirava in casa, durante le vacanze scolastiche lavoravo con mio padre. Poi ho cominciato a fare esperimenti con Internet nel 1996, ho vissuto tutta la bolla d’inizio secolo ed è stato un bene, perché non si impara dai successi ma dai fallimenti. Con Docebo ho cominciato nel 2006, due anni dopo la nascita di Facebook, quando la bolla era ormai dimenticata ma in Italia ci si piangeva ancora addosso.
Il primo errore che si commette quando si crea una nuova impresa e, soprattutto, quando questa comincia a crescere e avere una governance poco chiara: riporti e incarichi poco trasparenti posso diventare una bomba a orologiera. Io l’ho imparrato dal migliore, Alessio Artuffo (il nuovo CEO di Docebo da questa primavera, ndr.) che non tollera gli organigrammi incerti, le linee di riporto confuse.
Quindi, chiarire i ruoli, le linee di riporto e i doveri di ciascuno è essenziale quando si costruisce e si dimensiona un’organizzazione per evitare aree grigie e disallineamenti della comunicazione.
Qui puoi vedere il primo video sui modelli organizzativi in azienda
Le linee incerte sono pericolose perché creano conflitti di autorità. La persona che si ritrova in un organigramma “abbozzato” spesso ha bisogno di sapere chi è il suo principale punto di contatto, sia che si tratti di un rapporto diretto o di un rapporto indiretto.
E poi, che cosa succede quando le istruzioni di leader diversi si contraddicono a vicenda?
P.S. A volte si introducono linee di riporto per rendere felice qualcuno… oh guarda, adesso dipendi da a un C-level, vedi che sei importante. Ma questo tipo di scelte può fare più male che bene.
