Il processo di innovazione è come una missione spaziale. Carlotta Dainese, Digital Strategy & Innovation Lab Director di Prysmian Group ha scelto questo paragone per introdurre la propria testimonianza durante l’appuntamento del percorso Digital Transformation Tool dal titolo “Come gestire un portafoglio di progetti di Trasformazione Digitale”.
Sono quattro, in particolare, gli elementi in comune:
- la visione di lungo periodo, perché, nelle parole di Carlotta Dainese è necessario “definire un’ambizione che vada oltre l’anno in corso”;
- la ricerca di risultati nel breve periodo, “un fattore importante che permette di raccogliere fin da subito benefici in ottica diversificazione e che permette di concretizzare gli sforzi e gli investimenti che vengono effettuati”;
- l’adozione di un processo iterativo, “perché è essenziale rielaborare continuamente la strategia e la visione”;
- la presenza di un recovery plan, un vero e proprio piano B “per ogni cosa che proponiamo, per rispondere agli imprevisti o agli insuccessi”.
Che si tratti di una missione spaziale o del percorso di trasformazione digitale di un’organizzazione, è necessario affrontarli con un approccio di portafoglio, che permetta di “dare ordine” alle diverse iniziative, allocare correttamente le risorse e aumentare la probabilità di raggiungere gli obiettivi strategici.
Il portafoglio progetti di Trasformazione Digitale: gli ingredienti
In un contesto sempre più ambiguo e in rapido cambiamento, il portafoglio non può essere visto semplicemente come uno strumento ma deve essere allo stesso tempo il processo che, in un mondo a risorse finite, guida le organizzazioni nella definizione delle priorità di intervento, coerentemente con la propria visione e la propria strategia digitale. Di fatto, aiuta a “decidere cosa non fare”.
Secondo Carlotta Dainese il portafoglio per la trasformazione digitale non può essere definito in autonomia da chi si occupa specificatamente di innovazione digitale. È necessario condividere la vision e gli obiettivi con tutti gli altri stakeholder all’interno dell’organizzazione. In questo modo, il portafoglio, o meglio, il processo di definizione e gestione del portafoglio, contribuisce ad abbattere i silos aziendali che sono spesso di ostacolo al percorso di trasformazione digitale, coinvolgendo trasversalmente tutte le diverse anime dell’organizzazione.
Un ulteriore elemento da considerare nella costruzione di un portafoglio di iniziative di trasformazione digitale è l’impatto del contesto esterno e dello scenario nel quale un’impresa opera. “Non siamo indipendenti da quello che succede intorno a noi, per questo è importante avere processi iterativi ed un recovery plan che, nella maniera più flessibile possibile, possa permetterci di adattarci e rispondere velocemente ai cambiamenti in atto” e, prosegue Carlotta Dainese, quando un progetto non funziona o lo scenario diventa troppo negativo “bisogna aver il coraggio di tagliare i rami secchi e passare oltre”.
Il processo e le attività di gestione del portafoglio
La sfida per ogni organizzazione è riuscire a costruire un portafoglio bilanciato su molteplici dimensioni, ad esempio, che includa iniziative con impatti su orizzonti temporali diversi, progetti di interesse per diverse aree aziendali, progetti che provano a soddisfare diverse tipologie di esigenze e bisogni del mercato, che facciano leva su differenti tecnologie, ecc.
Per questo, secondo il processo che viene adottato in Prysmian, la definizione di un portafoglio deve partire da due attività fondamentali:
- una autoanalisi della situazione attuale, per capire bene chi siamo;
- la definizione della nostra ambizione, ovvero cosa ci si auspica di ottenere.
In realtà particolarmente complesse è necessario che in questo processo di definizione del portafoglio partecipino le diverse anime che rappresentano tutte le aree dell’organizzazione. Per questo motivo, molto spesso, esiste un board che si assume la responsabilità di verificare il bilanciamento del portafoglio e prende decisioni importanti riguardanti la sua progettazione (quali sono le nostre ambizioni? Dove vogliamo arrivare?), la definizione e l’analisi del suo contenuto (ad esempio chiedendosi quali iniziative lanciare, quali priorità assegnare, quali progetti chiudere, ecc.). La valutazione del contenuto del portafoglio deve essere svolta a due livelli:
- un livello complessivo, che riguarda le performance dell’intero portafoglio e la sua coerenza con gli obiettivi;
- il livello del singolo progetto, per valutare in maniera oggettiva quali iniziative escono dal portafoglio di trasformazione digitale, sia perché diventano parte integrante dell’organizzazione oppure, in caso di esito negativo, per capire quando chiudere un progetto e non proseguire con gli investimenti.
In sostanza si tratta di percorrere un processo iterativo e ciclico in cui, sulla base delle metriche dei singoli progetti e del portafoglio complessivo, il board o comitato responsabile del portafoglio verifica costantemente il bilanciamento e definisce opportune azioni per riallinearlo alla propria strategia digitale.
Le fonti di ispirazione di Carlotta Dainese
Durante il suo intervento, Carlotta Dainese ha segnalato le sue fonti di ispirazione. Ecco le diverse risorse e i diversi formati che la Digital Strategy & Innovation Lab Director di Prysmian Group consiglia di sfruttare per approfondire i principi da seguire nell’era digitale:
- Libro: Momenti fatali Copertina di Stefan Zweig, Adelphi
- Podcast: Leadership time – Episodio: Kaizen per non fermarsi mai con Sabrina Zanino
- Film: Il diritto di contare (Hidden Figures), diretto da Theodore Melfi
