I pregiudizi possono rappresentare un enorme ostacolo quando si parla di innovazione.
Un caso esemplare è rappresentato dalla vicenda tutta americana di New Coke, la nuova ricetta lanciata da Coca-Cola a metà degli anni ’80 in sostituzione dell’originale. L’allora CEO di Coca-Cola, Roberto Goizueta, si era convinto che rimpiazzare la bevanda storica con una nuova dal gusto più dolce avrebbe permesso alla multinazionale di fare concorrenza alle rivali (Pepsi e 7-Up). Inizialmente sembrò un grande successo, dato anche dai numeri delle vendite e i feedback positivi dei consumatori.
C’era una cosa, però, che il marketing di Coca-Cola non aveva messo in conto, ovvero l’attaccamento emotivo di molti consumatori alla formula originale. Elemento non di poco conto che ribaltò la situazione completamente. Nel giro di poco si crearono proteste e minacce verso l’azienda americana che fu costretta a fare un passo indietro.
La New Coke rappresenta uno dei fallimenti storici dell’azienda: la bibita venne messa in commercio solo negli Stati Uniti e in Canada e durò solo 79 giorni per poi tornare alla formula originale.
Come mai un errore del genere? Nonostante tutti i test, sondaggi e focus group fatti prima di lanciare sul mercato la nuova bevanda, nessuno aveva tenuto conto dei decenni di radicata fedeltà al marchio, creando un problema che non era mai esistito.
Come per Coca-Cola, quando si tratta di strategia e innovazione, piace sempre pensare di aver svolto il proprio compito correttamente e di aver basato le proprie idee solo sulle intuizioni più pertinenti, ma spesso non è così. L’uomo tende, per natura, a vedere solo ciò che vuole e poi proteggere le sue idee ignorando o spiegando fatti che non corrispondono al proprio modello.
Per questo motivo in particolare, è necessario imparare ad identificare ed evitare i tre pregiudizi cognitivi che uccidono l’innovazione. Lo spiega in un articolo Greg Satell, autore internazionale esperto di innovazione, famoso per le sue numerose pubblicazioni e libri tra cui ‘Mapping Innovation: a Playbook for Navigating a Disruptive Age‘ e ‘Cascades: How to create a movement that drives Transformational Change‘. Satell identifica una serie di elementi chiave da seguire per fare innovazione senza cadere nella stessa trappola di Coca-Cola.
1 Pregiudizi nell’innovazione: Availability bias (Sovrastima delle probabilità)
Gli psicologi chiamano il tipo di errore fatto da Coca-Cola “Sovrastima delle probabilità” (Availability bias). Ovvero la tendenza a giudicare in base alle informazioni più facilmente raggiungibili, come i test di mercato, mentre si trascurano altri fattori come l’attaccamento al marchio o la resistenza al cambiamento. Spesso, i fattori più importanti sono quelli che non si vedono e quindi non rientrano nel processo decisionale.
Il modo per limitare l’Availabilty bias è quello, quindi, di spingersi oltre i risultati più facilmente raggiungibili, fino ad ottenere anche quelli più scomodi. Nel libro “Farsighted”, il giornalista e autore statunitense Steven Johnson evidenzia due tecniche che possono aiutare ad evitare tale problema.
La prima, chiamata “pre-mortem“, richiede di guardare oltre, verso il futuro, e immaginare il fallimento del proprio progetto in modo da capirne le cause, evitando, di conseguenza, tipi di errore come questo. Il secondo, chiamato “red teaming“, dove viene formato un gruppo indipendente ed estraneo al proprio, in modo che, non essendo all’interno della stessa realtà, sia in grado di identificare i possibili “buchi” del progetto originale.
Il processo di innovazione di Amazon, ad esempio, è specificamente impostato per superare l’Availability bias. I project manager sono tenuti a scrivere appunti di sei pagine all’inizio di ogni progetto che includano comunicati stampa di reazioni sia positive che negative. Inoltre, vengono organizzati una seri di incontri con stakeholder, i quali hanno il compito di trovare tutte le “falle” possibili nel progetto.
Nulla di tutto questo ne garantisce necessariamente il successo ovviamente, ma il track record di Amazon è famoso per essere altamente qualificato a questo scopo.
2 Pregiudizi nell’innovazione: Confirmation bias (Pregiudizio di conferma)
In psicologia, il “Pregiudizio di conferma” (Confirmtion bias), indica un fenomeno cognitivo umano per il quale le persone tendono a muoversi entro un ambito delimitato dalle loro convinzioni acquisite.
Le persone tendono solitamente a credere alle prime informazioni che ricevono (chiamate “priming”), il che influenza il modo in cui percepiranno tutti i dati successivi (“framing”).
Una volta venuti a conoscenza di una notizia, spesso si cercano informazioni che la confermino eliminando le prove contrarie. Inoltre, le nuove informazioni verranno interpretate in modo diverso a seconda delle proprie convinzioni preesistenti. Quando si presentano un insieme di fatti relativamente ambigui, spesso si tende ad interpretarli come un supporto naturale alla propria posizione.
Questa dinamica si svolge anche in gruppi. Le persone tendono a voler creare consenso tra coloro che li circondano, perché il dissenso e il conflitto sono scomodi per tutti. Un esempio esaustivo è quello riguardante lo studio sulle tecniche di investigazione. Viene richiesto ai partecipanti di risolvere un mistero di omicidio e nella maggior parte dei casi le squadre meno coese forniscono risposte migliori, nonostante riportino dubbi e disagi. Mentre le squadre più omogenee ottengono risultati peggiori, anche se più sicure di sé.
3 Pregiudizi nell’innovazione: L’effetto Semmelweis
Nel 1847, un giovane medico di nome Ignaz Semmelweis compì un importante scoperta nel mondo della medicina. Lavorando nel reparto maternità dell’Ospedale generale di Vienna, scoprì che un regime di lavaggio delle mani poteva ridurre drasticamente l’incidenza della febbre da parto. Purtroppo, invece di essere lodato per la sua scoperta, fu ignorato e considerato un ciarlatano. La teoria dei germi della malattia prese piede solo decenni dopo.
Il fenomeno è oggi conosciuto come “effetto Semmelweis“, una tendenza a rifiutare nuove conoscenze che contraddicono le credenze consolidate.
Tuttavia, approfondendo la storia di Semmelweis si riscontra un secondo problema altrettanto dannoso. Quando il giovane medico scoprì che la sua scoperta aveva incontrato qualche resistenza iniziale, invece di raccogliere ulteriori prove e comunicarle in modo più chiaro, si scagliò contro le istituzioni.
Una storia simile ma con un finale diverso fu quella di James Allison, colui che scoprì l’immunoterapia contro il cancro. Inizialmente le aziende farmaceutiche si rifiutarono di investire su Allison ma, a differenza di Semmelweis, il giovane immunologo tornò a lavorare per raccogliere più dati e convincere gli altri che il suo studio poteva funzionare. Grazie alla sua tenacia, James Patrick Allison vinse il Premio Nobel per la medicina.
Non credere a tutto ciò a cui si pensa
La verità è che ciò di cui si è più convinti non sempre è del tutto vero. Per questo motivo è necessario superare i propri limiti e i pregiudizi che di natura appartengono al genere umano. Specialmente in un mondo, come quello dell’innovazione, dove stare al passo ed innovare sono all’ordine del giorno.
