Come spesso rilevato dalla letteratura specialistica e divulgativa, e in particolare come evidenziato in diversi studi condotti dall’Osservatorio di Design Thinking del Politecnico di Milano, l’approccio all’innovazione centrato sul Design Thinking non sta risparmiando il tema più ampio del cambiamento organizzativo. In altri termini, il Design Thinking assumerebbe come “oggetto” da riprogettare l’organizzazione stessa, con le sue dinamiche decisionali interne ed i modi di lavorare.
Abbandonata l’ottica meccanicistica che vedeva nei processi e nella loro connessione la chiave di volta delle organizzazioni, e superata l’ottica cognitivista delle organizzazioni, che leggeva l’organizzazione unicamente come un organismo in costante apprendimento, i temi che oggi animano il cambiamento organizzativo sono relativi al ripensamento dei working model, ovvero quell’insieme di pratiche, relazioni con i (vari) contesti lavorativi e momenti di alternanza tra lavoro in team e lavoro individuale che scandiscono la quotidianità di tutti i lavoratori della conoscenza.
Complice il fattore di accelerazione connesso alla pandemia, non sono poche le aziende – da banche a società di consulenza, da studi professionali a grandi imprese del manifatturiero – che si stanno ponendo quesiti comuni: come sarà il lavoro – soprattutto quello legato alla riflessione creativa – post-pandemia? Qual è il corretto rapporto tra lavoro in remoto e lavoro in presenza? Come andrebbero riprogettati gli spazi di lavoro? Quali dovrebbero essere i nuovi driver e la ragioni che dovrebbero (ri-)portare le persone nei contesti lavorativi?
La risposta a tali quesiti non può evitare di considerare la stretta connessione oramai esistente tra le pratiche innovative ispirate dal Design Thinking – spesso impattanti sul modo in cui le persone lavorano e si organizzano le risorse creative – e i vettori del cambiamento organizzativo.
Rispetto a come il Design Thinking potrebbe orientare il cambiamento organizzativo e a quanto viceversa una certa “postura” organizzativa possa favorire il miglior utilizzo del Design Thinking, esistono diversi temi ma due sembrano essere i più cogenti, principalmente indotti da diversi effetti dovuti alla “pandemic fatigue” sulla vita delle persone, sull’equilibrio tra vita lavorativa e sfera privata e sulla dinamica relazionale con i colleghi.
Il primo tema riguarda la dinamica dei team. Il Design Thinking – corroborato da diversi studi empirici sui criteri di composizione dei team – indica nella “cultural diversity” uno dei principi-guida nella formazione di team di progetto. Chiaramente tali principi non sono garanzia di performance e successo. Negli ultimi anni, infatti, il Professor Alex Pentland – computer scientist e professore dell’MIT – ha dimostrato con tanto di analisi empiriche come le comunicazioni vis à vis abilitino molto più dei mezzi a distanza il problem solving, lo scambio creativo, la possibilità di focalizzarsi rapidamente sulle priorità. Tali studi in realtà hanno però posto enfasi ed attenzione maggiormente su fattori e ingredienti osservabili, senza andare a carpire quegli elementi latenti, che più di altri, favoriscono la riflessione creativa. Amy Edmondson nel suo ultimo testo “The Fearless Organization” (2018), l’organizzazione senza paura, esprime attraverso il concetto della “sicurezza psicologica” il segreto del successo dei team. La sicurezza psicologica è una dimensione di “clima” dei gruppi ed in particolare riguarda la possibilità dei singoli di esprimersi e poter esprimere preoccupazioni e idee senza il pericolo di essere giudicati, valutati nell’immediato o scherniti. I gruppi che lavorano al meglio, secondo la Edmondson, non sono quelli in cui le persone si sentono nella zona di comfort. Le zone di comfort spesso sono caratterizzate da un basso livello di performance richiesta; di contro i gruppi caratterizzati da elevati livelli di safety piscologica abbinano ad alti livelli di performance richiesta un clima di gruppo che favorisce la possibilità di esprimersi, il riconoscimento degli errori, la valutazione di strade alternative ed una accountability che non è reportistica retorica ma capacità di far emergere le criticità reali.
E’ facile capire come il Design Thinking – promuovendo il pensiero divergente e il reframing dei problemi progettuali – abbia bisogno di un clima di “sicurezza psicologica” dove le persone si sentano libere di esprimersi, di attivare dialoghi serrati, di criticare le idee altrui (anche se espresse da persone gerarchicamente superiori) superando anche le regole di una collaborazione superficiale e di un brainstorming a-critico (per una lettura interessante sul tema: Why Criticism Is Good for Creativity (hbr.org).
Ma non solo: il Design Thinking proprio per la sua natura di appiattire gerarchie, di mettere gli utenti al centro (che nelle organizzazioni sarebbero gli employee), di abilitare conversazioni inclusive, di visualizzare per decidere ed utilizzare il fast prototyping come veicolo di apprendimento si presta specificamente come approccio trasformativo delle organizzazioni capace di mettere al centro la sicurezza psicologica degli individui, lo “speaking up” – inteso come possibilità di esprimersi – ed il candore degli individui.
Il secondo tema riguarda i meccanismi cognitivi individuali. Come ha ben illustrato Daniel Kahneman – psicologo ed economista (Nobel nel 2002) – nel testo “Thinking Fast e Slow”, il funzionamento cognitivo viene attivato da due sistemi. Il primo sistema è quello del pensiero veloce, spesso fallace, basato sulle prime ‘impressioni’, quasi un pilota automatico che guida le decisioni della quotidianità in modo routinario e ripetitivo. Il “sistema 2”, invece, è quello della riflessione, della lentezza, pigro per natura, interviene su compiti percepiti come più complessi, è più conscio ed affidabile.
L’alternanza dei due modelli o sistemi cognitivi durante la pandemia (in particolare tutti quelli che hanno lavorato in remoto) è pressoché saltata. Tutti siamo stati guidati da un flusso continuo di decisioni automatiche o semiautomatiche – da sistema 1 direbbe Kahneman – spesso anche su tematiche “forti”. Le continue call conference, l’impossibilità spesso di trovare la giusta concentrazione in luoghi condivisi, le distrazioni provenienti da fonti domestiche e tecnologie varie hanno fortemente contratto la capacità di impiegare correttamente l’alternanza tra i due sistemi cognitivi.
La progettazione dei nuovi working model – cui si collegano spazi, infrastrutture tecnologiche fino a considerare le ragioni in cui è necessaria la presenza fisica o meno – non può fare a meno di considerare la relazione tra sistema 1 e sistema 2 nel comportamento cognitivo delle persone. In altri termini, le organizzazioni – attraverso il Design Thinking – potrebbero ripensare i propri modelli lavorativi proprio a partire da quesiti come: quali sono quelle attività che richiedono la velocità da sistema 1? Quali, viceversa, quelle che richiedono la capacità critica propria del sistema 2? Quali sono i contesti al servizio delle prime, quali al servizio delle seconde? E ancora, attingendo dalla teoria dei legami “deboli”: in quali casi è più opportuno collaborare con colleghi complementari e ben conosciuti e in quali altri vale la pena di attivare dei corto circuiti creativi che nascono dall’interazione con persone che solo debolmente conosciamo?
In tutto ciò il Design Thinking può fornire il suo contributo, cercando da un lato di offrire una nuova “problematizzazione” dei modelli del lavoro e dall’altro riversare nei processi di cambiamento una serie di principi che poco hanno a che fare con ricette precostituite legate alla digitalizzazione, alla leadership, ai meccanismi di ingaggio e premialità.
