La Design Leadership è più di un ruolo: è un approccio trasformativo che integra l’eccellenza del design nel tessuto strategico di un’organizzazione. Attraverso una direzione visionaria, un’organizzazione strutturata, ruoli formalizzati e risorse robuste, le aziende possono sfruttare appieno il potenziale della leadership del design per innovare, crescere e prosperare in un panorama aziendale sempre più complesso. La ricerca di Giulia Calabretta, presentata all’interno dell’ultima Jam organizzata dall’Osservatorio Design Thinking for Business del Politecnico di Milano, ha sottolineato l’importanza di questo approccio e ha fornito approfondimenti pratici per le organizzazioni interessate a sfruttare il design come componente chiave del loro successo strategico.
Chi è il Design Leader
La “Design Leadership” (secondo Gemser, Calabretta e Quint) comprende le attività e i comportamenti mirati a perseguire e mantenere l’eccellenza del design e incoraggiare gli stakeholder organizzativi ad adottare il design come partner strategico.
Un design leader dovrebbe possedere diverse caratteristiche chiave. In primis, dovrebbe possedere una visione chiara e specifica del design all’interno dell’organizzazione, assicurando che questa visione sia stimolante e allineata con gli obiettivi organizzativi. I leader nel mondo del design dimostrano sia competenze tecniche sia empatia per le competenze degli altri. Agiscono come facilitatori, creando spazio per punti di vista diversi e complementari, e come visionari, ispirando con roadmap orientate al futuro che siano innovative e realizzabili. Inoltre, svolgono il ruolo di connettori, costruendo relazioni a lungo termine e favorendo lo scambio di conoscenze all’interno dell’organizzazione.
L’importanza della Design Leadership
Nell’attuale ambiente aziendale in rapida evoluzione, la Design Leadership è fondamentale per le organizzazioni che puntano all’innovazione e alla sostenibilità a lungo termine. Integrando il design nel quadro strategico centrale, le aziende possono stimolare l’innovazione di prodotti e servizi, migliorare l’esperienza dei clienti e differenziarsi nei mercati competitivi. La Design Leadership legittima il design come funzione aziendale fondamentale, garantendo che riceva adeguata allocazione di risorse, una corretta posizione organizzativa e il giusto riconoscimento. Questa integrazione supporta una migliore collaborazione tra diverse funzioni/aree, incoraggia l’adozione di cultura progettuale e allinea gli sforzi del design con gli obiettivi aziendali più ampi, coltivando un approccio verso una crescita sostenibile e a un vantaggio competitivo.
Ostacoli nell’integrazione della Design Leadership
Le organizzazioni incontrano numerose sfide nel tentativo di integrare un modello come la Design Leadership. Internamente, la resistenza al cambiamento rappresenta un ostacolo significativo, spesso radicato in culture organizzative consolidate che possono sottovalutare il potenziale strategico del design. La mancanza di allineamento tra il design e le altre funzioni aziendali, ruoli e percorsi di carriera poco chiari per i professionisti del design e l’assenza di competenze formalizzate nel design complicano ulteriormente il processo di integrazione. Esternamente, le dinamiche di mercato e il supporto insufficiente da parte del top management possono ostacolare l’adozione della design leadership. Senza l’approvazione esecutiva e risorse adeguate, le iniziative di design possono faticare a prendere piede e a dimostrare il loro valore.
Implementazione Efficace della Design Leadership
Per superare questi ostacoli, Giulia Calabretta suggerisce un approccio strutturato, racchiuso in quello che ha definito “Il toolkit del Design Leader”. Questo toolkit include elementi fondamentali per elevare il design all’interno delle organizzazioni:
- Direzione del Design: Stabilire una visione chiara e specifica del design che sia stimolante e allineata con gli obiettivi organizzativi.
- Organizzazione del Design: Definire la posizione del design all’interno della gerarchia organizzativa, chiarire le fonti di finanziamento e determinare le linee di reporting, sia verso il CEO, una funzione specifica o le unità di business.
- Tassonomia del Design: Formalizzare i ruoli e le competenze del design, creare percorsi di carriera chiari e competitivi e collaborare con le risorse umane per integrare questi elementi nel quadro organizzativo più ampio.
- Risorse del Design: Costruire un team equilibrato con il giusto mix di competenze, fornire opportunità di crescita professionale diversificate e dotare i team di toolkit di design efficaci.
Inoltre, per riuscire in questa implementazione è fondamentale coinvolgere gli stakeholder; per farlo, Giulia Calabretta propone un modello in tre fasi:
- Creare Consapevolezza: Educare gli stakeholder sul valore strategico del design.
- Costruire Relazioni: Favorire connessioni a lungo termine e lo scambio di conoscenze.
- Guidare l’Integrazione: Garantire che il design sia integrato nei processi decisionali strategici.
Seguendo queste strategie, le organizzazioni possono implementare efficacemente la Design Leadership, stimolando l’innovazione e assicurandosi un vantaggio competitivo sostenibile nel mercato.
L’implementazione del Design Thinking nelle organizzazioni
Dopo la presentazione di Giulia Calabretta, i partecipanti hanno avuto l’opportunità di continuare a riflettere sul tema dell’implementazione del Design Thinking nelle organizzazioni grazie a quattro sessioni di lavoro dedicate. Ogni incontro ha affrontato un aspetto specifico dell’integrazione del design nelle aziende, combinando strumenti pratici e spunti strategici per aiutare i partecipanti a portare il design al centro dei processi aziendali.
La prima sessione – guidata da Assist Digital e Fastweb – ha esplorato il tema della leadership dei designer come motore del cambiamento organizzativo. I partecipanti hanno riflettuto su come poter sviluppare una cultura e una mentalità aziendale che valorizzino le capacità di leadership dei designer, riconoscendone il ruolo chiave nel guidare l’innovazione e la riorganizzazione interna.
La seconda sessione – organizzata da Deloitte Digital e Sisal – ha riflettuto sul perché il Design Thinking non si stia scalando nelle aziende come previsto. Sono stati identificati gli ostacoli principali che ne impediscono la diffusione, analizzando come questi possano variare tra diverse organizzazioni e discutendo possibili azioni per superarli.
La terza sessione – strutturata da Kuriu for Wonders, UnipolSai e WindTre – si è concentrata su come sfruttare il Design Thinking per l’innovazione strategica. Qui, i partecipanti hanno riflettuto su come posizionare i team di design nelle organizzazioni, al fine di renderli dei catalizzatori capaci di contribuire all’innovazione aziendale attraverso lo sviluppo di nuovi prodotti, il marketing e il coinvolgimento dei clienti, trasformando il design in un elemento chiave della strategia aziendale.
Infine, la quarta sessione – realizzata dal Politecnico di Milano e E-On – ha riflettuto su come supportare l’adozione del Design Thinking. Sono stati analizzati i diversi livelli organizzativi da considerare (e su cui agire) per un’adozione efficace e si è discusso come elaborare un piano per superare le barriere culturali e operative.
Queste sessioni hanno evidenziato come l’implementazione del Design Thinking richieda un approccio olistico, che va oltre gli strumenti tecnici, coinvolgendo cambiamenti culturali, strutturali e di leadership capaci di guidare le organizzazioni verso un’innovazione sostenibile.
