L’innovazione paga, anche in Italia: le aziende che vi investono registrano un impatto positivo su crescita e fatturato. E tra gli strumenti di open innovation, una delle leve chiave è il Corporate Venture Capital.
Lo rileva uno studio di Accenture presentato AIFI nel corso di un incontro dedicato al “Corporate Venture Capital – Un ponte tra aziende e innovazione”.
“A livello globale, il ricorso al Corporate Venturing è una prassi consolidata con volumi di investimento che sono più che raddoppiati tra il 2020 e il 2021” ha commentato Commenta Sandro Bacan – Accenture Innovation Lead. “Oggi il concetto di innovazione riguarda anche la governance delle organizzazioni, non può più essere circoscritto all’interno, ma deve aprirsi all’esterno facendo leva su architetture aperte. Un investimento di corporate venture capital di successo è quello che trova continuità nel tempo, generando un valore aggiunto e un reciproco scambio di competenze ed esperienze tra le società controllanti e le nuove imprese”
“La crescita del mercato del venture capital vede un contributo importante del CVC”, ha aggiunto Anna Gervasoni, direttore generale AIFI. “Da sottolineare che spesso corporate venture capital e fondi coinvestono; questo vuol dire che le interazioni all’interno dell’ecosistema dell’innovazione sono importantissime”.
Il CVC come motore di crescita
Il principale risultato della ricerca presentata da Accenture, che comprende sondaggi e casi studio condotti su diversi dirigenti di aziende attive nel Corporate Venture Capital, è stato rilevare come le aziende che innovano presentano una crescita maggiore in termini di dimensioni e fatturato.
Su scala internazionale, in aggiunta ai benefici registrati sul fatturato delle imprese, è emersa una forte crescita degli investimenti. Solo nell’ultimo anno, infatti, sono stati investiti complessivamente nel CVC 169,3 miliardi di dollari, più del doppio del record annuale di 70,1 miliardi registrato nel 2020.
Interessante notare inoltre come oltre il 54% degli investimenti CVC siano in round di Serie B, contro il 25% del Venture Capital, la cui maggioranza si concentra sugli stadi inizali. Le due forme di investimento si mostrano quindi complementari nel sostenere le startup in diverse fasi di crescita.
I dati presentati da AIFI sulla base delle evidenze emerse dal VeM – Venture capital monitor, osservatorio promosso insieme alla LIUC Business school, mostrano come le corporate nel mercato italiano del Venture Capital stiano progressivamente assumendo un ruolo rilevante con una crescente presenza all’interno del panorama italiano del finanziamento dell’innovazione.
In particolare, tale ruolo si caratterizza sia come lead investor sia come co-investitori in operazioni in sindacato, nella maggior parte dei casi con gestori di Venture Capital regolamentati. Questa attività di investimento diretta, unitamente a quella indiretta – come investitori in fondi – potrà contribuire a determinare un importante salto di qualità per il mercato nel suo complesso.
Come fare corporate venture capital di successo?
Sulla base delle interviste effettuate sono stati definiti cinque fattori abilitanti, che si possono definire come dei pilastri chiave necessari a una gestione di successo nel CVC:
- Definire la strategia e gli obiettivi, che in un CVC possono essere di natura strategica e/o finanziaria.
- Scelta accurata della governance, del personale e degli investimenti.
- Definire i metodi e i processi.
- Generare valore per le startup del proprio portafoglio.
- Remunerare e motivare i dirigenti e i team del CVC allo scopo di garantire una corretta struttura di incentivazione.
In conclusione, il Corporate Venturing ha delle importanti prospettive di sviluppo ma per il suo successo è necessario tenere in conto precise dinamiche:
- Il CVC è una leva chiave per fare Open Innovation in modo efficace e deve essere integrato in un portafoglio sinergico di strumenti
- Per essere rilevante e pienamente efficace deve avere una dimensioneminimache consenta di gestire in modo specializzato i processi core e le relative capabilities
- Richiede lo sviluppo di meccanismi che abilitino sinergie strategiche (needdi innovazione) e sinergie operative(capacità di «incorporare» l’innovazione)
