Corporate venture builder e fallimenti: non sempre i team specificamente dedicati all’interno di una grande azienda (corporate) a creazione, sviluppo e lancio di nuove imprese e startup riescono nel loro intento. Perché? Alcune ragioni sono state analizzate in un articolo pubblicato su Sifted.
Un corporate venture builder, lo ricordiamo, è un’entità interna a un’azienda che si occupa di generare nuove imprese, sfruttando le risorse e le competenze dell’azienda madre per accelerare l’innovazione e accedere a nuovi mercati o tecnologie. Il suo motore è una mentalità imprenditoriale mirata a ideare, sviluppare e lanciare startup o prodotti innovativi.
Possiamo dunque definire i Corporate Venture Builder come produttori, fabbriche di aziende, creatori di nuove iniziative imprenditoriali sulla base di un processo sistematico (Szigeti, 2017). Il Corporate Venture Builder riflette il concetto di spin-off di imprese, per formare una nuova società che trasforma un’idea imprenditoriale sviluppata all’interno dei confini aziendali in un’impresa autonoma (Gutmann, 2018-2019).
Corporate venture builder: esiste una percentuale di fallimento?
L’articolo di Sifted, testata internazionale su startup e innovazione, sottolinea però che molti corporate venture builder ripetono gli stessi errori più e più volte.
Non esistono dati specifici e univoci su questo tema, così come su quello del fallimento delle startup: secondo i dati di Startup Genome, la percentuale di quelle che non riescono a sopravvivere è circa il 90%, ma altre fonti riportano stime diverse.
In ogni caso esistono fallimenti documentati di corporate venture builder.
10 esempi di fallimento di corporate venture builder
Dal fallimento di Nike Adventure Club, un servizio di abbonamento per sneaker per bambini, a Walmart’s Jet Black, un servizio concierge basato su messaggi di testo, ogni caso di fallimento di CVC può fornire un insegnamento. ING’s BuyRely, un servizio di pagamento online per l’acquisto di pannelli solari, e PepsiCo’s Drinkfinity, un sistema di bevande personalizzate, dimostrano come anche le idee innovative possano incontrare ostacoli. Unilever’s ApotheCARE Essentials, prodotti per la cura del corpo che combinano natura e scienza, e Aetna’s NeoCare, un’app per supportare i genitori con bambini negli ospedali, rappresentano ulteriori esempi di progetti con obiettivi nobili ma con esiti sfavorevoli. Danone’s Ayem, un’opzione per colazioni sane, Indigo’s Reco, un’app per la condivisione di libri, Alphabet’s Loon, un progetto per fornire Internet tramite palloni aerostatici, e BP’s VYVE, un’app per la riduzione dell’impronta di carbonio, dimostrano la varietà degli sforzi e dei settori coinvolti nei corporate venture.
A QUESTO LINK 10 CORPORATE VENTURE BUILDER CHE HANNO FALLITO
Quali sono dunque gli errori più comuni dei CVC?
3 comuni errori dei CVC
1.La corporate è troppo vicina al business principale della startup ed è percepita come concorrente, oppure è troppo lontana, quindi la startup non è considerata abbastanza strategica. Trovare il giusto punto di equilibrio è raro.
2.Incentivi distorti: il rischio di fallimento, e la promessa di un enorme vantaggio, fornisce solide motivazioni alle imprese in fase iniziale. Eliminare entrambi, come spesso accade nella creazione di imprese corporate, significa rimuovere un fattore chiave nel successo (o fallimento rapido) di una nuova iniziativa.
3.Fuga di cervelli: se i ruoli più stimolanti sono nelle nuove iniziative esterne all’azienda madre, i talenti migliori tenderanno a migrare. Di conseguenza, si può generare rapidamente un’indifferenza verso le nuove iniziative.
Come le aziende possono avere successo: 5 suggerimenti
Ecco qualche indicazione su come i corporate venture builder possono cercare di evitare l’insuccesso.
1.Allineare gli incentivi: assicurarsi che i team incaricati di gestire le nuove iniziative siano adeguatamente incentivati, come sarebbe per qualsiasi altro fondatore di startup.
2.Coinvolgere veri operatori: ciò che ha funzionato in un contesto aziendale è improbabile che funzioni in una startup. È necessario avere veri operatori esperti nell’arte e nella scienza di costruire startup, non solo consulenti e mentori abituati a operare in un contesto aziendale.
3.Mantenere le iniziative a una “certa distanza”: considerare la collaborazione con studi di venture consolidati per fornire un punto di equilibrio dove le nuove iniziative possono prosperare autonomamente, pur sfruttando le risorse dell’azienda quando necessario.
4.Essere impegnati nel lungo periodo: assicurarsi che l’iniziativa sopravviva ai cambiamenti di strategie, priorità e politiche della società madre. I fondi di venture impiegano 12 anni a generare ritorni e, sebbene i benefici meno tangibili degli studi di venture si avvertano più immediatamente, deve essere un impegno di almeno 3-5 anni al minimo.
5.Adottare un approccio basato su un portfolio: è infinitamente preferibile fare più scommesse piccole piuttosto che poche grandi. Questo ha senso sia finanziariamente sia istituzionalmente. Progetti altamente visibili possono diventare rapidamente troppo grandi per fallire, trasformandosi in fardelli; è meglio avere più iniziative che crescono in imprese strategiche piuttosto che puntare tutto su una o due.
Se si seguono i passaggi sopra descritti, trovando un fondatore eccezionale e costruendo intorno a lui un team di operatori di grande talento, si darà alle nuove imprese la migliore possibilità di successo.
