Unipol è uno dei principali gruppi assicurativi in Europa con oltre 13.000 dipendenti e serve 17,6 milioni di clienti, grazie alla più grande rete agenziale d’Italia con un’offerta che comprende servizi legati alla mobilità, alla salute e al welfare.
Questa articolazione delle attività offre diversi ambiti di applicazione per l’innovazione: dalla ricerca di nuove soluzioni per i clienti al miglioramento dei processi interni. In questo contesto si inserisce il lavoro del team Digital & Open Innovation, chiamato a collegare le opportunità dell’ecosistema esterno con le esigenze delle diverse aree di business.
Indice degli argomenti
L’open innovation di Unipol tra ecosistema e sviluppo interno
Individuare l’innovazione esterna, portarla all’interno del gruppo e inserirla stabilmente nei processi core è la missione sulla quale Unipol ha concentrato il lavoro del team Digital & Open Innovation, guidato da Simone Righetti e composto da Manuel Aimaro, Lorenza Davide, Laura Miniaci e Antonio Giambanco.
Il team risponde al Chief Innovation Officer Filippo Della Casa, anche amministratore delegato di Leithà, la tech and data company posseduta al 100% da Unipol. Questa collocazione permette di collegare soluzioni esterne e sviluppo interno. Il raggio d’azione comprende tutte le business unit, senza l’obiettivo di centralizzare l’innovazione: alcune Funzioni dispongono già di persone dedicate, altre possono beneficiare del supporto del team.
Dai piloti all’adozione, cambia il modello di innovazione Unipol
Il baricentro delle attività dell’unità si sta spostando verso piloti, decisioni di adozione e creazione di valore per il business. È un percorso che comporta anche la revisione delle attività interne e del modo di dialogare con le diverse Funzioni. A raccontarlo è Simone Righetti, da quest’anno responsabile Digital & Open Innovation, nell’intervista con l’Osservatorio Startup & AI Thinking, di cui Unipol è partner.
Dalla sensibilizzazione all’execution
Negli ultimi sei mesi il team ha chiarito il proprio mandato, concentrandosi su piloti, decisioni di adozione e soluzioni capaci di scalare. Il criterio è fare meno cose, ma più mirate e utili al Gruppo. Formazione, divulgazione e sensibilizzazione, centrali negli anni passati, lasciano ora maggiore spazio all’esecuzione dei progetti. Non si tratta di un cambiamento isolato, si tratta di un orientamento simile ad altre imprese.
È il trend di quella che viene definita epoca “innovation no frills” evidenziato dai risultati della ricerca dell’Osservatorio e che Righetti riconosce anche nelle azioni dei colleghi internazionali: i team di innovazione stanno cercando di rendere più evidente il contributo pratico che producono, spostando il focus verso l’execution.
Il business entra prima nei progetti di open innovation
Il dialogo con le business unit è soprattutto proattivo: il team incontra i responsabili, presenta il proprio ruolo e raccoglie le esigenze. Spesso partire da due o tre soluzioni concrete, sempre più di frequente emerse dai contatti diretti con fondi di venture capital, è più efficace di una discussione generica. I
l riscontro aiuta a capire le priorità, correggere la ricerca e aprire nuove progettualità. Il supporto da parte del team Digital & Open Innovation può consistere in scouting di soluzioni esterne o collegamento con Leithà o IT, a valle del quale il team supporta attivamente nell’execution di POC o test delle soluzioni esterne e a volte anche nella realizzazione interna accanto alle factory di gruppo.
Un ingaggio formalizzato prima dei piloti
Tempo, budget e responsabilità vengono definiti caso per caso; ciò che si sta standardizzando è l’ingaggio. Prima di partire viene richiesta una conferma scritta del business su progetto, obiettivi, modalità e tempi. Questo impegno riduce le ambiguità e permette di correggere o rinviare le proposte.
Durante il pilota il team può guidare il lavoro e sollecitare feedback, oppure lasciare al business test e valutazione. La sua presenza aiuta ad evitare rallentamenti e ad arrivare a una decisione di prosecuzione o interruzione. Quando la Funzione decide di diventare cliente della soluzione, può anche proseguire autonomamente.
Un ecosistema più selettivo per l’innovazione di Unipol
La revisione delle attività parte dai dati. Dopo una prima fase di informazione e formazione, nel tempo si è notato che interazioni, click-through, aperture delle newsletter e livelli di coinvolgimento non giustificavano più il tempo e i costi della gestione continuativa della community Innovation Champions, la rete interna di colleghi coinvolti nelle iniziative di diffusione dell’innovazione.
Dalla community agli incontri mirati
Il team ha quindi dismesso gli aggiornamenti continui, mantenendo le persone come interlocutori e cercando modalità diverse di coinvolgimento. La newsletter passa da settimanale a mensile, con contenuti più concreti e pertinenti a Unipol e una distribuzione anche nei canali del gruppo.
A questo si affianca Innovation Espresso, un formato di incontri in presenza davanti a un caffè, pensato per approfondire temi, presentare soluzioni e mettere in relazione colleghi di business differenti. Gruppi più piccoli e selezionati permettono un confronto mirato e aiutano a superare i silos.
Partner ed eventi valutati sui risultati
Lo stesso approccio basato sui dati viene applicato alla revisione dell’ecosistema esterno. Anche partner ed eventi vengono valutati sui risultati: da quali canali arrivano le soluzioni innovative, quante vengono adottate e quali incontri producono opportunità utili. L’obiettivo è associare metriche e KPI alle scelte, indirizzando meglio la capacità del team.
OKR e ROI per misurare l’open innovation di Unipol
La misurazione resta un cantiere aperto. Nei primi sei mesi il team ha adottato gli Objectives and Key Results per associare risultati misurabili agli obiettivi. L’attenzione riguarda il funnel delle società viste, approfondite, coinvolte nei PoC e arrivate alla scala, con l’intenzione di affinare la selezione e monitorare sempre meglio le conversioni tra le fasi.
Con Della Casa, Chief Innovation Officer di Unipol, Righetti ha sintetizzato la domanda nella formula «ROI of DOI»: quale ritorno produce l’investimento nel team Digital & Open Innovation (DOI) e nel suo budget?
Il valore economico è il riferimento ideale, ma si può partire dal tempo risparmiato, dalle persone coinvolte, dalla velocità dei feedback e delle decisioni o dai processi potenziati con l’AI. Ridurre del 70% il tempo di una specifica attività può essere significativo anche per poche persone. Conta inoltre il rapporto tra budget, piloti e soluzioni adottate; l’obiettivo è individuare due o tre metriche da seguire con continuità.
Il modello operativo verso il 2027
L’obiettivo indicato per l’inizio del 2027 è aver chiarito e modificato il modello operativo, facendo leva su efficienza e tecnologia. Significa riconoscere le aree di business nelle quali la Funzione Digital & Open Innovation può produrre più valore, comprendere dove abbia più senso collocare il proprio contributo e definire e standardizzare le modalità di ingaggio. La domanda sul ritorno dell’investimento nel team resta il criterio che tiene insieme questi passaggi.
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