Come misurare l’innovazione in azienda: un modello per valutare i risultati

Quando si parla di innovazione è luogo comune pensare che sia sufficiente essere creativi per immaginare nuove soluzioni e proporre idee di business vincenti. Inteso in questa ottica, il processo di innovazione diventa quindi un fenomeno non governabile e completamente dipendente dal talento e dal genio di figure creative che lavorano in modo separato rispetto al resto dell’organizzazione e su cui pesano le alte aspettative di tutto il business. Allo stesso tempo non è nemmeno sufficiente avviare iniziative come Call4Ideas o Hackathon per diventare aziende realmente innovative. L’obiettivo, infatti, non è quello di fare innovazione in modo sporadico e casuale, ma riuscire a trasformare la propria organizzazione per rendersi capaci di cogliere nuove opportunità in modo strutturato e sistematico. Ma questo può avvenire solo se si introducono anche meccanismi di misurazione dei risultati che permettano di valutare i progressi e individuare le aree di miglioramento su cui lavorare. Infatti, come per tutti gli altri processi aziendali, rimane valido il monito di Peter Drucker – uno dei maggiori contributori alle teorie del management nel secolo scorso: è possibile gestire solamente ciò che si misura. Prenderne coscienza è sicuramente un primo passo importante, ma, a seguire, diventa fondamentale individuare cosa e come misurare.

La natura dell’innovazione è radicalmente cambiata negli ultimi decenni e indicatori utilizzati nelle più tradizionali funzioni Ricerca e Sviluppo (R&D) oggi non risultano efficaci. Indicatori come spesa in ricerca e sviluppo oppure numero di brevetti oggi non riescono più a misurare l’efficacia dell’innovazione, in un mondo digitale dove molte innovazioni non sono protette dai diritti di proprietà intellettuale o che vengono sviluppate attraverso nuovi modelli di business e non a seguito di ingenti investimenti in ricerca e sviluppo.

Inoltre, data la struttura poliedrica dell’innovazione, gli indicatori finanziari (il tanto diffuso ROI) da soli non risultano adatti per catturare i diversi impatti delle attività di innovazione. Tutto questo rende complessa l’attività di misurazione dell’innovazione.

Perché misurare l’innovazione

Ci sono molteplici ragioni per cui vale la pena misurare l’innovazione. In primo luogo, è un modo molto pratico per comunicare la (nuova) direzione strategica dell’organizzazione, segnalando ed esplicitando le priorità (ad esempio, che tipo di innovazione vogliamo promuovere? Incrementale o disruptive?). È attraverso la misura e il controllo di certe attività che si possono favorire e incentivare comportamenti e iniziative in linea con i propri obiettivi strategici. Diventa, infatti, un meccanismo per assegnare responsabilità e obiettivi ai manager che devono gestire, o favorire, le attività di innovazione.

È, a seguire, un modo per guidare l’allocazione delle risorse e per valutare l’efficacia degli investimenti e delle spese in innovazione. Costituisce, a tutti gli effetti, un’attività che permette di analizzare le performance e quindi di migliorarle, favorendo interventi laddove venissero individuati gap o inefficienze.

Quando si parla di misurazione dell’innovazione, inoltre, dobbiamo definire qual è il target di riferimento. Possiamo misurare le persone, i team, i progetti, un programma, un portafoglio o l’insieme delle attività di innovazione. Di seguito ci focalizziamo sugli impatti di tutte le attività di innovazione realizzate in azienda, offrendo uno strumento e qualche spunto per tutti gli Innovation Manager che hanno la responsabilità e il ruolo di gestire tali attività all’interno della propria organizzazione.

Il valore dell’innovazione: un framework di riferimento

Abbiamo quindi disegnato un framework che prova a raccogliere tutte le dimensioni di valore generato, sia quantitative – come, ad esempio, gli impatti diretti sul conto economico – sia qualitative, come la trasformazione della cultura aziendale verso l’innovazione e l’imprenditorialità.

Nonostante sia importante definire un framework di riferimento, è importante sottolineare che non esiste un’unica soluzione valida per tutti. Ogni azienda ha infatti le proprie specificità nell’approcciare l’innovazione che devono essere valutate con indicatori e misure coerenti con il contesto di riferimento. La letteratura ha prodotto molti risultati in merito alle metriche che possono essere implementate dalle aziende ed esiste quindi un’ampia scelta per le organizzazioni. Il nostro obiettivo è provare a collocarli all’interno di un unico modello il più possibile esaustivo.

Quali sono le dimensioni da valutare

Il framework vuole rappresentare le diverse dimensioni su cui impattano le iniziative di innovazione all’interno delle aziende, suddivise tra Key Results Indicator (KRI), raccolti nella parte destra, cioè le misure che raffigurano a tutti gli effetti gli output e il grado di successo delle iniziative lanciate, e Key Performance Indicator (KPI), raccolti nella parte sinistra, che costituiscono invece gli indicatori su cui l’azienda può agire per cambiare e migliorare i risultati.

La forma scelta non è casuale: il framework tenta di riprodurre l’aspetto iterativo e dinamico dell’innovazione. Ogni iniziativa, che sia di successo oppure no, porta comunque a un cambiamento dell’organizzazione stessa – nuovi metodi di lavoro acquisiti, maggiore grado di conoscenza raggiunto su una particolare tecnologia, ecc. – e il nuovo stato costituisce la base da cui partire per le iniziative successive.

Il modello per misurare l’innovazione in azienda

Vediamo ora nel dettaglio le dimensioni che costituiscono il modello per misurare l’innovazione in azienda.

1. Risorse. Per lanciare qualsiasi iniziativa di innovazione è necessario utilizzare un insieme di risorse che non comprendono soltanto i capitali investiti, ma anche asset materiali e non, i dipendenti che verranno coinvolti, con le loro specifiche competenze e il tempo che essi dedicheranno al progetto.
2. Attività. Le risorse vengono utilizzate all’interno di attività caratteristiche della specifica iniziativa, da cui dovranno emergere i risultati di innovazione desiderati. All’interno delle attività si misurano tipicamente tutti gli output intermedi, insieme con i tempi di attraversamento delle singole fasi, dall’identificazione di nuove opportunità fino alla creazione dei prototipi e alla sperimentazione vera e propria. Alcuni esempi di indicatori possono essere il rapporto tra il numero di idee che superano lo step iniziale e quante raggiungono la fase finale di implementazione, il tempo necessario per realizzare un Minimum Viable Product (MVP) e avviare i test, ecc.
3. Conoscenza. Ogni attività di innovazione costituisce un’importante fonte di apprendimento, dato che a prescindere dal risultato finale, l’organizzazione raccoglie sicuramente un insieme di dati e informazioni relativi, ad esempio, a nuovi mercati esplorati, nuove tecnologie e loro ambiti di applicazione, nuovi partner con cui lavorare, caratteristiche di competitor e potenziali entranti per il proprio mercato di riferimento, ecc.
4. Business. Ovviamente ogni organizzazione si auspica che le iniziative lanciate possano avere anche impatti diretti positivi sui risultati di business, che possono essere misurati attraverso gli indicatori più tradizionali: il ritorno sugli investimenti, i miglioramenti in termini di aumento efficienza e riduzione dei costi, l’ingresso in nuovi mercati, l’aumento del numero dei clienti, ecc.
5. Cultura. Le dimensioni da misurare devono comprendere anche gli elementi meno tangibili, che riguardano le caratteristiche delle singole persone dell’organizzazione e come queste contribuiscono a definire la cultura aziendale nel suo complesso. Alcuni esempi possono essere le modalità di lavoro adottate dalle persone, oppure la loro disponibilità alla collaborazione.
6. Competenze. Infine, è necessario tenere traccia dei cambiamenti che le iniziative di innovazione possono avere sulle competenze delle persone, siano esse “hard” o “soft skill”, che poi potranno essere utilizzate e valorizzate nelle iniziative successive.

Come applicare il modello per misurare l’innovazione

Questo framework rappresenta una base da cui ogni organizzazione può partire per costruire il proprio set di strumenti e metriche per misurare le iniziative e tenere traccia nel tempo dei cambiamenti. Ogni dimensione deve essere esplosa in una serie di indici scelti dall’azienda che andranno a costituire il pannello di controllo con cui valutare l’efficacia delle strategie adottate, gli impatti sul business e sull’organizzazione e l’allineamento agli obiettivi.

Nella scelta delle metriche da adottare è bene tenere in considerazione alcuni elementi:

• esiste un trade-off tra la definizione di una serie di indicatori quanto più completa possibile e la complessità, oltre ovviamente al costo, con cui reperire le informazioni ed effettuare la misurazione;
• la scelta degli indicatori deve prevedere un corretto bilanciamento tra misure quantitative e indicatori qualitativi che cercano di catturare gli effetti più intangibili a livello di cultura organizzativa, conoscenza e competenze;
• non deve esserci uno sbilanciamento verso il breve o lungo termine, ma gli indici devono essere calibrati per avere una fotografia completa dello stato di innovazione in azienda, senza tralasciare né i progressi incrementali di breve termine né quelli più radicali che spesso vengono raggiunti nel lungo periodo;
• il set di metriche così definito deve essere utilizzato anche per innovare i meccanismi di valutazione delle persone all’interno dell’organizzazione, poiché questi meccanismi rappresentano una leva fondamentale per guidare il cambiamento dei comportamenti e di conseguenza influenzare in modo considerevole la cultura dell’azienda; se l’innovazione è davvero una priorità (e non uno slogan) deve essere inclusa negli obiettivi sia dei leader sia di tutti coloro che contribuiscono concretamente al processo di innovazione.

Visti i forti impatti che le metriche di valutazione delle performance utilizzate da un’azienda hanno sulla sua evoluzione, è fondamentale saper identificare un framework esaustivo che comprenda tutte gli effetti, talvolta espliciti altri più latenti, che l’innovazione ha su un’organizzazione. Tuttavia, come tutto quanto concerne il mondo dell’innovazione, bisogna mantenere un certo livello di flessibilità. Quindi, anche il processo di misurazione delle performance dell’innovazione è qualcosa di aperto al cambiamento, all’evoluzione e alla continua iterazione.

Raccogliere il giusto insieme di metriche e comunicarle in modo chiaro può dare alla propria organizzazione una maggiore possibilità di raggiungere migliori risultati di innovazione.