Come governare l’innovazione in azienda: ecco un modello per farlo con successo

Governare l’innovazione in azienda è assai più complesso di quanto possa sembrare. La sua portata è così ampia che poche aziende sembrano aver riflettuto a fondo su ciò che occorre per guidare e gestire l’innovazione in modo integrato, in tutti i suoi aspetti. Non solo, ma a differenza dei progetti più tradizionali, attività e progetti di innovazione sono caratterizzati da maggiore incertezza e rischio, da processi non lineari e trasversali a più unità organizzative, da un orizzonte temporale di riferimento più lungo.

Esistono diverse cause che possono portare un’organizzazione ad affrontare le sfide dell’innovazione in modo non pienamente maturo e alcuni sono stati già approfonditi qui su EconomyUp: il mito delle idee, l’assenza della strategia di innovazione e l’assenza della governance.

È per questo che riteniamo indispensabile, per chiunque voglia affrontare le sfide dell’innovazione in maniera “seria”, definire in ogni realtà un proprio modello per gestire e governare le attività di innovazione.

Un modello per governare l’innovazione in azienda

La governance dell’innovazione può essere pensata come un sistema di meccanismi per allineare gli obiettivi, allocare risorse e responsabilità e assegnare l’autorità decisionale per l’innovazione. Di fatto si tratta di stabilire un quadro generale per l’innovazione, chiarendo una vision e una mission, proponendo linee guida per governare le attività di innovazione e controllando le attuali prestazioni dell’innovazione. Si tratta quindi di definire il perché sviluppare innovazione, dove e su cosa farlo, e soprattutto come.

In estrema sintesi la governance dell’innovazione, o meglio la definizione di un proprio modello di governance per l’innovazione, rappresenta la risposta alla domanda che molti (si spera) leader si pongono: in che modo è possibile guidare e gestire efficacemente un ambito così complesso, interfunzionale e multidisciplinare come l’innovazione?

Senza nessuna pretesa di aver la bacchetta magica, in Partners4Innovation abbiamo sviluppato un framework che crediamo possa essere utile a tutte quelle organizzazioni che intendono affrontare in maniera strategica il tema dell’innovazione con l’obiettivo di generare valore nel lungo periodo.

Quattro livelli del modello per governare l’innovazione

Possiamo immaginare di definire o costruire un modello di governance dell’innovazione su 4 livelli differenti che rispondono a diverse domande:

1. “Give direction”: perché dobbiamo innovare? Su cosa innoviamo?
2. “Managing innovation”: chi è responsabile di far “accadere” l’innovazione? Qual è il valore generato dalle attività di innovazione?
3. “Enabling innovation”: quali risorse abbiamo a disposizione per fare innovazione? Con chi facciamo innovazione?
4. “Running innovation”: come sviluppiamo soluzioni innovative?

Nel primo livello, “Give direction”, l’obiettivo è fornire un chiaro indirizzo per introdurre e dare “dignità”, la giusta importanza e priorità all’innovazione. È compito del top management dell’organizzazione stabilire le linee guida e la rilevanza dell’innovazione nel raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati. Gli ingredienti da definire in questa prima fase sono 3

1. Give direction: strategia, cultura, leadership

• Strategia, ovvero la definizione di una vera e propria strategia dell’innovazione, con la determinazione degli obiettivi che si intende raggiungere. In questa fase si esplicitano le motivazioni che spingono all’innovazione (perché innovare? Qual è il rischio di non innovare? Quali sono i cambiamenti in atto e quali da attuare?), su quale tipo di innovazione investire, su cosa focalizzarsi e con quali priorità (su cosa innoviamo? Quanta innovazione vogliamo introdurre?).È altresì fondamentale assicurare il pieno allineamento tra la strategia dell’innovazione e la strategia aziendale nel suo complesso, di fatto si dovrebbe esplicitare come l’innovazione, e la sua strategia, possa metter in pratica la visione, creare valore e raggiungere gli obiettivi di lungo termine della propria organizzazione, come stabilito nella strategia aziendale
• Cultura, l’elemento nel quale si definiscono i valori dell’organizzazione e tutte quelle dimensioni – norme e pratiche, rituali e simboli – che contribuiscono a cambiare in modo diffuso i comportamenti delle persone per favorire la diffusione e l’accettazione dell’innovazione, a tutti i livelli (quali comportamenti valorizzare? Quali modi di fare e lavorare promuovere?)
• Leadership, la dimensione dove esplicitare – e ottenere, garantire – il forte committment del vertice, ma anche degli altri livelli manageriali, alla necessità di innovare, che si deve poi tradurre anche in un supporto concreto alle iniziative specifiche, attraverso in primis una sponsorship chiara alle iniziative di innovazione, garantendo non solo supporto, ma anche risorse.

2. Managing innovation: le scelte di natura organizzativa

Al secondo livello, “Managing innovation”, si definiscono una serie di elementi di natura organizzativa necessari per gestire, governare e controllare l’innovazione e tutte le sue iniziative.

• Scelte di Governance, dimensione nella quale si definisce una struttura dedicata alla gestione dell’innovazione e la creazione di ruoli diffusi a supporto dell’innovazione (chi è responsabile di gestire l’innovazione e chi ha il compito di far sì che l’innovazione accada?
• Scelte a livello organizzativo, ovvero tutte quelle scelte relative a come si gestiscono le attività di innovazione, ma anche di come
  chi si occupa di innovazione può integrarsi o ingaggiare altre funzioni di supporto proprio per essere affiancato nello sviluppo dei progetti;
• Portfolio Management, la definizione di quali iniziative di innovazione sviluppare, come vengono scelte e come si definisce un mix di iniziative più coerente con la visione strategica
• Metriche, la dimensione che ha l’obiettivo di monitorare e valutare le performance dell’innovazione. È fondamentale definire il corretto set di metriche per misurare i processi di innovazione e l’impatto sul resto dell’impresa per comprendere l’efficacia delle iniziative di innovazione nel raggiungimento degli obiettivi predefiniti.

3. Enabling innovation: le risorse per gli innovatori in azienda

Proseguendo con il terzo livello, “Enabling innovation”, si pone l’attenzione su tutti quegli elementi, strumenti e risorse da mettere a disposizione degli innovatori e che rendono possibile lo sviluppo efficace di tutte le attività di innovazione. Sono 4 gli elementi da considerare:

• Risorse umane, che rappresenta poi i veri e propri protagonisti e artefici dell’innovazione all’interno di ogni organizzazione. Si definisce come coinvolgerle nelle attività di innovazione, come renderle davvero ingaggiate, quali competenze devono essere sviluppate, come possono essere misurate e incentivate per il loro contributo;
• Risorse finanziarie, ovvero la creazione di fondi per l’innovazione, la definizione di modalità e regole di investimento per fornire le risorse economiche necessarie – il budget – allo sviluppo delle attività e dei progetti di innovazione;
• Ecosistema, la dimensione che esplicita con chi si fa innovazione, in puro spirito Open Innovation. Ci si focalizza quindi sulla creazione e sulla gestione di una rete di partner su cui fare leva nei propri processi di innovazione;
• Strumenti, intesi sia come le metodologie e gli approcci per sviluppare soluzioni e progetti di innovazione (ad esempio Design Thinking, Lean Startup, ecc.) sia come le persone possono sfruttarle in azienda. Inoltre, si considerano anche la messa a disposizione e l’accesso a software e piattaforme digitali che facilitano lo sviluppo delle attività di innovazione.

4. Running innovation, come trasformare un’idea in una soluzione scalabile

Infine, al quarto e ultimo livello, “Running innovation”, il cui obiettivo è definire fasi e modalità che permettono di trasformare un’opportunità in un’idea, in un prototipo e, infine, in una soluzione scalabile (come sviluppiamo soluzioni innovative?). Di fatto si descrive una innovation pipeline, un processo end-to-end per lo sviluppo di un’innovazione. Si tratta di definire la struttura del processo di innovazione, le attività e le fasi che lo costituiscono, gli input e gli output di ogni fase, i criteri decisionali per passare da una fase all’altra, come il processo di innovazione si integra con le altre funzioni e, infine, quale documentazione dell’avanzamento deve essere prodotta.

Una metodologia per evitare l’innovation theatre (e molte delusioni)

Nonostante le buone intenzioni e la diffusa accettazione dell’importanza dell’innovazione, gli sforzi per innovare nelle aziende consolidate spesso mancano di una missione chiara e condivisa e di una struttura organizzativa. Di conseguenza ci si ritrova nel famoso teatro dell’innovazione.

L’innovazione è una disciplina e un mestiere (complesso) che non può essere improvvisato o banalizzato con qualche sporadica attività di generazione idee. Come le altre discipline presenti in una organizzazione, strategia, marketing, operations, acquisti, ecc., per funzionare al meglio, e generare valore, deve esser gestita e governata. E, come per queste materie che riteniamo consolidate, è possibile anche per l’innovazione individuare e descrivere le diverse fasi e attività dei processi che permettono di realizzarla, come anche adottare approcci, metodologie e strumenti a supporto dello sviluppo di soluzioni innovative. Allo stesso modo è possibile monitorare e valutare le performance di tali processi e attività. In questo modo la conduzione di progetti di innovazione può divenire attività sistematica e continua all’interno delle organizzazioni e non un evento eccezionale.

Il framework da noi sviluppato fornisce una guida metodologica per supportare le imprese prima di tutto nel valutare la maturità organizzativa del proprio approccio all’innovazione, utilizzandolo come strumento di riferimento per verificare l’effettiva presenza di tutti gli ingredienti e delle condizioni necessarie per fare innovazione in maniera efficace. Inoltre, identificate le aree di miglioramento, può costituire la strumento decisionale per definire e monitorare gli interventi volti migliorare la capacità dell’organizzazione di gestire l’innovazione.