Il Gruppo Hera è una multiutility italiana che opera nei settori ambiente (gestione rifiuti), energia (distribuzione e vendita di energia elettrica, gas e servizi energia), idrico (acquedotto, fognature e depurazione), illuminazione pubblica e servizi di telecomunicazione. Nel Gruppo Hera lavorano oltre 9.000 dipendenti per fornire servizi a circa 5 milioni di cittadini distribuiti in oltre 300 comuni prevalentemente nelle regioni Emilia-Romagna, Veneto, Friuli-Venezia Giulia, Marche, Toscana e Abruzzo. Nel 2020 il fatturato è stato pari a 7,54 miliardi di euro.
Nato nel 2002, il Gruppo Hera ha rappresentato la prima esperienza nazionale di aggregazione di aziende municipalizzate, dando vita a un’unica multiutility, capace di creare una vera e propria industria dei servizi pubblici. Nel tempo la società ha intrapreso un cammino di crescita incorporando altre società attive in ambiti affini. Radicamento territoriale, attitudine all’innovazione e indipendenza del management sono i tre elementi chiave che hanno reso il modello imprenditoriale di Hera un caso peculiare nel panorama dei pubblici servizi italiani.
Da diversi anni l’innovazione rappresenta per il Gruppo Hera una leva fondamentale per il miglioramento della qualità dei servizi proposti, seguendo quattro principali direttive di azione: Digitalizzazione, Economia Circolare, Smart City e sviluppo di Heratech. L’azienda partecipa inoltre sin dalla prima edizione del 2014 all’Osservatorio Startup Intelligence del Politecnico di Milano, contribuendo in modo attivo allo sviluppo della Community di innovazione. Enrico Piraccini, Head of Development & Innovation del Gruppo, ci ha raccontato come viene gestita e stimolata l’innovazione in azienda.
A livello organizzativo il ruolo dell’innovazione è stato riconosciuto in modo chiaro tramite la definizione di una Direzione Centrale Innovazione, di cui Salvatore Molè è Direttore, e che risponde direttamente all’Amministratore Delegato. Essa include, tra le altre, la Direzione Servizi Informativi e la struttura di Sviluppo. Tale struttura ha assunto recentemente il nome di Transizione Ecologica, con all’interno le funzioni di Innovation management, Scouting nuove iniziative e Sviluppo nuove iniziative.
Questo con tre obiettivi:
1. Focalizzare la ricerca di nuove iniziative soprattutto nell’ambito della transizione ecologica, cercando di rispondere ai crescenti bisogni in primis nei settori della transizione energetica e della smart city.
2. Sviluppare le iniziative individuate fino alla fase di Market development, garantendo così continuità al processo di innovazione dopo le fasi di concept creation e di concept development.
3. Sviluppare il processo di innovazione internamente alla Business Unit, superando un approccio iniziale basato su una proposta da parte del settore R&D alle varie BU, per passare ad una capacità di innovazione incrementale all’interno delle singole unità organizzative.
Tramite il posizionamento della Direzione Centrale Innovazione a riporto diretto del Vertice Aziendale, il Gruppo è riuscito a garantire riconoscimento e visibilità ai temi dell’innovazione all’interno dell’organizzazione. La sfida maggiore ha quindi riguardato la definizione di un modello operativo per garantire un’adeguata integrazione tra l’innovazione e le Funzioni di business. Lo sviluppo delle progettualità di innovazione avviene tramite un processo composto da quattro fasi.
Le primarie attività di concept creation e concept development sono normalmente in carico alla Direzione Innovazione, che ha quindi il compito di identificare o recepire le opportunità e di sviluppare e testare i concept di innovazione.
La successiva fase di market development, in cui vengono verificate le opportunità di business e il mercato potenziale, è quella in cui tipicamente avviene il passaggio di ownership tra l’innovazione e il business, che prende quindi in carico lo sviluppo delle progettualità maggiormente rilevanti con l’obiettivo di accompagnarle fino alla fase conclusiva di produzione.
“Tale modello è stato strutturato con l’obiettivo di stimolare un forte ingaggio del business in tutte le fasi di sviluppo, così da favorire l’effettiva messa in produzione delle iniziative di innovazione, soprattutto per quanto riguarda l’innovazione di tipo incrementale. Nello sviluppo delle innovazioni di tipo radicale, invece, la Direzione Innovazione mantiene maggiore presidio e ownership, essendo meno dipendenti dal business as-is”, come raccontato da Enrico Piraccini.
All’interno del modello si è inoltre deciso di prestare particolare attenzione alle fasi di selezione delle idee su cui il Gruppo decide di investire tempo e risorse. La proposizione di opportunità e spunti di innovazione può difatti provenire da diverse fonti: tramite il coinvolgimento diretto della popolazione aziendale, che ha un portale dedicato in cui poter liberamente proporre le proprie idee; tramite l’esplicitazione di esigenze e bisogni delle Funzioni di business; o tramite l’identificazione di opportunità tecnologiche e di business da parte della Direzione Innovazione. Il numero di idee che devono essere valutate è quindi molto elevato ed è spesso complesso per la Direzione Innovazione identificare le opportunità realmente impattanti. Per questo motivo si è deciso di definire chiare e precise linee strategiche che fungano da guida anche per la selezione delle progettualità di innovazione.
L’obiettivo che la Direzione Centrale Innovazione del Gruppo si è posto sin dal principio è quello di evitare la creazione di “teatri dell’innovazione”, cioè lo sviluppo di iniziative volte principalmente a seguire la moda o obiettivi di visibilità. La volontà, al contrario, è quella di identificare e selezionare le idee in grado di portare concreti benefici al miglioramento dei processi interni e dell’offerta ai consumatori finali, contribuendo nello strutturare un’organizzazione capace di competere ed eccellere nelle molteplici aree presidiate dal Gruppo.
