Per restare competitive, oggi, molte organizzazioni stanno iniziando a ripensare i propri principi organizzativi per avviare una trasformazione della propria organizzazione dai modelli tradizionali (basati sulla burocrazia), figli dell’era industriale, a modelli agili, progettati per l’attuale era economica, quella digitale.
Questi modelli rappresentano una risposta alle sfide organizzative della Trasformazione Digitale, in quanto sono certamente più coerenti con il contesto incerto, ambiguo, in costante e rapido cambiamento che tutti noi stiamo vivendo. L’incertezza del contesto impone infatti di imparare a giocare con regole sempre diverse, mettendosi nella condizione di saper prendere decisioni riguardo al futuro senza avere tutte le informazioni necessarie: pianificare in modo dettagliato – e quindi meno flessibile – può essere un ostacolo. È più opportuno, invece, che l’attenzione si sposti sulla continua sperimentazione e sull’apprendimento che si ottiene come risultato dei test.
Ma quali sono questi principi che possono favorire la Trasformazione Digitale e come possono essere diffusi all’interno delle organizzazioni attraverso un cambiamento dei comportamenti delle persone?
Domanda alla quale proveremo a rispondere insieme a Piergiorgio Grossi, Chief Innovation Officer di Credem Banca, nel quarto incontro del percorso Digital Transformation Tool in programma lunedì 28 febbraio alle ore 17, condotto da Giovanni Iozzia, direttore di EconomyUp, dal titolo “Agile Mindset: l’ingrediente organizzativo per la Trasformazione Digitale”
Diffusione e limiti di metodi e pratiche agile
Dall’orientamento al valore per il cliente al ruolo delle persone come attori centrali di ogni cambiamento, molti dei principi che afferiscono al tema dell’agilità organizzativa hanno un’origine non certo recente, essendo stati formulati da Toyota quando ha ripensato la logica dei propri processi produttivi. Con qualche decennio di ritardo, gli stessi principi sono stati poi esportati anche in altri ambiti, a partire dallo sviluppo del software, per poi approdare alla gestione dei progetti di qualsiasi natura.
Per applicare concretamente i principi, sono state sviluppate nel frattempo una serie di metodologie specifiche, attraverso le quali termini come SCRUM, Sprint, DevOps, Kanban Board sono entrati a far parte del vocabolario di moltissime organizzazioni.
Tuttavia, per quanto utili, questi restano semplici strumenti, che in sé possono fornire un solo contributo limitato alla diffusione dell’agilità. Se non vengono “interiorizzati” i principi con i quali sono stati sviluppati, non saranno in grado di contribuire efficacemente a quella trasformazione organizzativa alla quale le imprese ambiscono. Come spesso accade nel mondo del business, senza un’adeguata comprensione dei principi e senza ampia diffusione di comportamenti agili – a livello individuale, di team e dell’intera organizzazione – la mera applicazione di metodi e strumenti conduce a risultati decisamente insoddisfacenti.
I principi agili a supporto della Digital Transformation
Ma, alla fine, quali sono i principi che devono concretamente caratterizzare le organizzazioni pronte per la Trasformazione Digitale? Framework, metodologie e strumenti presentano alcuni elementi fondanti comuni ma, al di là dell’Agile Manifesto formulato in modo specifico per le attività di sviluppo del software, manca una formulazione generalmente accettata che possa essere applicata all’intera organizzazione.
Abbiamo quindi provato a fare un esercizio che condivideremo con i partecipanti durante il videotalk e che vorremmo fosse base di confronto e discussione con tutti i presenti. Siamo partiti dall’Agile Manifesto e lo abbiamo esteso e generalizzato, in modo da rendere gli stessi 12 principi adottati in ambito software validi anche per altre parti di un’organizzazione complessa che intenda affrontare un percorso di Trasformazione Digitale.
| Sintesi dei principi sottostanti al Manifesto Agile (agilemanifesto.org) | I principi della Cultura Agile, una rivisitazione e un ampliamento all’intera organizzazione |
| La nostra massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando software di valore, fin da subito e in maniera continua. | La nostra massima priorità è soddisfare è creare valore per le persone (clienti, impiegati, stakeholder, ecc.). |
| Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati dello sviluppo. | Accogliamo i cambiamenti nel contesto e nelle priorità aziendali in quanto rappresentano nuove opportunità di creare valore. |
| Consegniamo frequentemente software funzionante, con cadenza variabile, preferendo i periodi brevi. | Sperimentiamo le ipotesi frequentemente, nella maniera più veloce ed economica possibile. |
| Committenti e sviluppatori devono lavorare insieme per tutta la durata del progetto. | Le sfide devono essere affrontate costituendo team multidisciplinari che includano tutte le competenze necessarie e coinvolgendo direttamente eventuali committenti e stakeholder. |
| Fondiamo i progetti su individui motivati. | Le persone ingaggiate lavorano meglio. |
| Una conversazione faccia a faccia è il modo più efficiente e più efficace per comunicare all’interno del team. | Un corretto utilizzo e bilanciamento di conversazione in modalità sincrona e asincrona (fisica o virtuale) è il metodo più efficiente ed efficace di comunicare all’interno dei team. |
| Il software funzionante è il principale metro di misura di progresso. | L’apprendimento validato è la principale unità di misura di progresso. |
| I processi agili promuovono uno sviluppo sostenibile. | Si promuove un ritmo di lavoro sostenibile per tutte le persone coinvolte. |
| La continua attenzione all’eccellenza tecnica e alla buona progettazione esalta l’agilità. | L’adozione di buone pratice e la continua attenzione al miglioramento continuo esaltano l’agilità. |
| La semplicità – l’arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto – è essenziale. | La creatività e la semplicità sono essenziali nell’evitare gli sprechi. |
| Le architetture, i requisiti e la progettazione migliori emergono da team che si auto-organizzano. | Le risposte migliori alle esigenze emergono da team multidisciplinari che si auto-organizzano. |
| A intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace, dopodiché regola e adatta il proprio comportamento di conseguenza. | Periodicamente le persone in team riflettono su successi ed insuccessi ottenuti e adattano il proprio comportamento sulla base dell’apprendimento generato. |
Nel prossimo incontro del percorso Digital Transformation Tool, insieme a Piergiorgio Grossi, Chief Innovation Officer di Credem Banca ripercorreremo l’evoluzione dell’agilità, approfondendo i principi culturali sui quali costruire organizzazioni “digital ready”. “Agile Mindset: l’ingrediente organizzativo per la Trasformazione Digitale” si terrà lunedì 28 febbraio alle ore 17: per partecipare al videotalk registrati qui.
