L’insurance è come una grande nave, veloce e con un grande abbrivio ma difficile da far virare. È arrivata una grossa onda che ovviamente ci ha rallentato e fatto ballare. Ma chi continuava ad andare dritto sulla vecchia rotta si è solo preso l’onda di faccia. Chi, come noi, aveva già avviato la virata, l’ha presa lateralmente ed ha potuto usare la sua forza per accelerare il cambiamento.
L’effetto della pandemia sui conti delle compagnie assicurative ancora dobbiamo vederlo in pieno e abbiamo fiducia che le manovre di rilancio dell’economia ci aiuteranno a non vederlo mai. Quello che però vediamo tutti è questa magica convergenza che si è creata fra i bisogni dei nostri clienti, la prioritizzazione degli investimenti nel digitale da parte delle compagnie e il contesto normativo che, va detto, ci ha dato una forte mano in particolare con la semplificazione dei contratti per email.
Tutti abbiamo tuttavia operato in velocità, spostando budget da altre voci, in deroga agli abituali processi ed in un contesto normativo favorevole. Per il post pandemia abbiamo quindi due grandi sfide che ci attendono: mantenere questo focus sull’innovazione e la customer experience e adattarci alla minore capacità di spesa dei clienti. Come l’Istat evidenzia, il calo della spesa per servizi non riferiti all’abitazione è del 19,4% e se vogliamo veramente giocare un ruolo sociale dobbiamo essere veramente accessibili a tutti.
L’innovazione non è il fine ma il mezzo
A parte il salto tecnologico che abbiamo fatto negli ultimi mesi, la crescita più importante è culturale. Abbiamo finalmente fatto pace con la tecnologia, abbiamo riportato il mondo digitale nella dimensione dello strumento, utile per fare cose normali in modo semplice o per consentire cose altrimenti impossibili, come sembrava fino a ieri poter frequentare la scuola senza uscire da casa.
Purtroppo considerare l’innovazione come qualcosa di esotico è una debolezza molto diffusa fra gli addetti ai lavori. Tendiamo ad innamorarci della tecnologia, siamo affascinati dalle soluzioni innovative, dimenticandoci di valutare se rispondano o meno ad un reale bisogno. Solo il 6% dei progetti innovativi avviati nell’insurance è oggi nella fase di industrializzazione e il 60% dei progetti in Intelligenza Artificiale aperti da banche e assicurazioni è stato chiuso prima dell’implementazione. Sono convinto che fossero tutti progetti bellissimi, per chi li seguiva o dal punto di vista “accademico”, ma hanno funzionato più per fare bella figura in qualche convention che per un reale obiettivo di business. Diciamo che quel genere di progetti diventa il fine di chi li aveva lanciati, più che il mezzo per raggiungere un obiettivo. E non deve andare così: l’innovazione deve essere un abilitatore trasversale, non una struttura organizzativa.
I kpi dell’innovazione: non ci sono solo la transazioni digitali
Se l’innovazione è uno strumento, credo sia un errore cercare di misurarla con KPI diretti. Devo invece misurarne l’efficacia che ha avuto nel raggiungimento dell’obiettivo, che sia di business, di NPS (Net Promoter Score) o di cost cutting. Inizialmente avevamo un KPI di numero di transazioni digitali sul totale. Però non sempre la scelta binaria digitale è esaustiva, perché in molti casi l’intervento umano aggiunge valore oggettivo, in molti altri aggiunge un valore soggettivo per il cliente in termini di esperienza e in altri casi l’intervento umano può costare meno che sviluppare un automatismo. Insomma, il KPI dovrebbe essere usare al massimo le transazioni digitali tutte le volte che servano, piacciano, convengano etc. e il KPI vero torna ad essere l’NPS (quanto i clienti consigliano la tua azienda?) le vendite, i costi non l’utilizzo del digitale in se. È anche un errore allocarvi un budget dedicato, il budget deve essere del business/process owner che poi, credendo nell’utilità dello strumento innovativo, lo alloca a queste iniziative per raggiungere utilitaristicamente il suo obiettivo, non perché vuole fare una cosa “tech”.
Gli investimenti in insurtech e il ritardo italiano
Detto tutto questo, c’è ancora molto da fare sul fronte dell’insurtech. Gli investimenti in Italia sono ancora limitati, per due motivi principali. Il primo è la complessità del sistema regolamentare italiano a fronte di un basso rapporto premi su PIL, che da tempo diciamo destinato a crescere ma ancora allineato al trend del settore auto.
Nessuna delle insurtech italiane ha lo status di compagnia: le startup sono broker, managing general agent, solution providers o molto più spesso “semplici” società di servizi che svolgono parte del processo assicurativo. La prateria dell’insurtech oggi è quindi nei servizi di prevenzione e di assistenza, che sono centrali per passare dal pagare i sinistri a prevenire e mitigare i rischi.
Il secondo motivo del ritardo insurtech italiano è una miscela fra la dimensione del mercato dei capitali e ambizioni delle startup nostrane, entrambi limitate. Chi nasce pensando al mondo, o quantomeno all’Europa, parte direttamente da Londra, dove gli startupper italiani fanno fortuna. Per gli altri c’è un mercato in Italia comunque efficiente a misura delle loro ambizioni, entrambi settati sulla dimensione domestica. Con un mercato limitato ed un ritorno sul capitale solo nel medio termine è difficile attrarre risorse ingenti pensando poi di scalare a livello europeo: è più semplice entrare in mercati più maturi e per tornare in Italia successivamente.
I segnali di cambiamento positivo, comunque, non mancano. Quando il gioco si fa duro i duri iniziano a giocare. Finalmente vediamo scendere in campo le grandi istituzioni, come Cassa Depositi e Prestiti con CdP Venture Capital, che non solo stanno portando dimensione e struttura ma stanno catalizzando competenze e attori diversi, attraendo altri player. Così facendo, riusciremo in una cosa che agli italiani di solito non riesce sempre bene: fare sistema.
