Il ruolo dell’Innovation Manager si distingue in azienda anche per il fatto che definisce, realizza e implementa strumenti dedicati alla gestione dell’innovazione. Gli “Innovation Tool” sono un elemento imprescindibile per la conduzione delle strategie di Innovation Management. Un’attività che deve tenere conto di elementi quali il budget a disposizione (definito con il CFO), il grado di autonomia (concordato con l’organizzazione), il modello di governance (in accordo con il CEO) e le priorità strategiche.
Gli strumenti e le metodologie che li assemblano cambiano con il tempo, con le mode e seguendo le slide dei consulenti. Ho provato a raccogliere le iniziative principali che in questo momento sono più gettonate nell’attività dell’Innovation Manager.
1. TEAM E PROCESSI PER L’INNOVATION MANAGEMENT
I team di innovation management vengono creati all’interno di un’azienda per formalizzare l’attenzione sull’innovazione definendo e realizzando processi strutturati e sistematici per gestire le attività d’innovazione. Concentrare l’attenzione su questo strumento ha il vantaggio di allocare risorse dedicate nella speranza di ottenere risultati concreti nel più breve tempo possibile. Un’attività condotta sulle tematiche strategiche selezionate dal management. Le risorse selezionate sono libere di perseguire nuove idee senza compromessi rispetto al loro lavoro all’interno dell’organizzazione. Gli svantaggi di questa iniziativa risiedono nella percezione che cosi l’innovazione venga relegata ad un gruppo specifico senza la corretta divulgazione all’interno dell’azienda
2. CORPORATE ENTREPRENEURSHIP PROGRAM (IN-OUT)
Molte aziende provano a scovare e a scatenare le personalità imprenditoriali che possono nascondersi all’interno dell’aziende attraverso iniziative quali “call 4 idea”, contest interni e piattaforme di “idea management”. L’obiettivo è di fornire dipendenti interni le risorse in termini di tempo e si spera finanziarie, per sviluppare, definire e realizzare le idee innovative che vengono proposte. È un’iniziativa che ha come obiettivo di responsabilizzare i dipendenti in modo che possano – o almeno sentirsi in grado di farlo – innovare in modo indipendente. Il punto d’attenzione di questo strumento riguarda la gestione e la definizione della seconda parte del processo ovvero quello di “finanziamento” e formalizzazione del nuovo progetto sino alla possibilità di un suo “spin off”.
3. INVESTIMENTI DIRETTI E ACQUISIZIONI
L’Innovation Manager per supportare la sua sull’innovazione, può mettere in atto operazioni d’investimento diretto su prodotto, un servizio, un’azienda o un progetto che potrebbe portare vantaggi sia in termini di competenze sia di soluzioni. È anche una strategia per monitorare e fare scouting della concorrenza potenziale, consentire l’accesso a nuovi dati di mercato e fare operazioni di recruiting non convenzionali. Questi investimenti possono essere utilizzati per costruire “antenne” (gatekeeper) e presenze in determinate aree finanziando un progetto o un’iniziativa di Real estate in area innovazione esempio un co-working o un nuovo incubatore. L’Innovation Manager può anche dare vita ad operazioni di vera acquisizione (totalitaria) di società promettenti (start up e oltre) nelle loro differenti fasi di crescita. L’acquisizione di un’azienda consente di risparmiare tempo e risorse, ma solo se si dimostra essere un’operazione di successo ovvero se si riesce ad integrare nella società “madre”. Le acquisizioni vengono spesso perseguite in risposta ai cambiamenti dei mercati, per colmare i gap tecnologici e di competenze e per recuperare i tempi sui ritardi delle strategie per l’innovazione
4. PROGRAMMI DI INCUBAZIONE E/O ACCELERAZIONE
Spesso leggiamo di aziende che ospitano programmi di accelerazione / incubazione che hanno come obiettivo quello di sondare l’ecosistema delle start up per valutare da vicino le loro dinamiche ed esserne contaminati. Queste iniziative prevedono solitamente anche un supporto finanziario sotto forma di premio e/o finanziamento dell’iniziativa, condivisione di competenze, messa a disposizione di asset aziendali (dati, sistemi produttivi e network di contatti) e spazi fisici per supportare la crescita dell’azienda. Sono progetti con un grosso entusiasmo iniziale che riescono a raggiungere risultati se è prevista una fase strutturata e importanti collegamenti tra l’azienda “ospitante” e le start up ospitate. I casi di successo sono quelli caratterizzati dal pieno coinvolgimento del top management nelle attività di mentoring, supporto e relazione con le start up selezionate.
5. TOUR DELL’INNOVAZIONE
È oramai pratica comune a molte aziende organizzare tour di innovazione durante i quali gruppi di manager viaggiano nelle località dell’innovazione nel modo (es Silicon Valley) e visitano le aziende innovative per vedere come sono strutturate. Le tappe possono prevedere come detto società, agenzie governative o anche istituzioni accademiche. Sull’onda del successo di questa iniziativa, le aziende più visitate si sono organizzate e di solito mettono a disposizione veri e propri tour guidati, conferenze e presentazioni per incontrare potenziali partner. In definitiva, l’obiettivo è quello di ricevere input e stimoli su come avere nuove prospettive nell’organizzazione del lavoro in tema innovazione o sullo sviluppo delle tecnologie.
6. INNOVATION HUB
Gli avamposti dell’innovazione, gli hub, sono uffici fisici istituiti in luoghi di importanza strategica per storia o per sviluppi contingenti in area innovazione. Gli hub tentano di seguire le tendenze, seguire i progressi tecnologici e creare collegamenti con le aziende locali. Hanno come obiettivo quello di coltivare un ecosistema che gravita intorno all’avamposto e che possa curare gli interessi per le strategie d’innovazione dell’azienda. La sede più ovvia per queste iniziative d’innovazione è la Silicon Valley ma vanno anche per la maggiore Londra, Tel Aviv, Santiago del Cile e in Italia Milano
7. ACCELERATORI ESTERNI
Lavorare con un acceleratore di terze parti offre alle aziende la possibilità di comprendere e imparare le dinamiche del lavoro e della crescita delle start up. È un’iniziativa più facile rispetto all’incubazione/accelerazione interna perché l’acceleratore esterno ha già ampi contatti e risorse dedicate. Essendo uno strumento in partnership l’esigenza dell’Innovation Manager è quella di strutturate un buon processo di monitoraggio delle iniziative in modo da poter relazionare e comunicare all’interno i risultati e le opportunità per le singole aree di business
8. PARTNERSHIP TECNOLOGICHE CON CENTRI RICERCA
Le partnership tra aziende le aziende e le Università possono essere reciprocamente vantaggiose fornendo un pool di talenti per le aziende e potenziali risorse per gli accademici. Le collaborazioni possono essere create tra aziende e strutture di ricerca, università o centri di formazione per il trasferimento tecnologico. Investire in un progetto di ricerca universitario o accademico può anche aiutare a migliorare l’immagine dell’azienda. Il successo di queste partnership dipende molto dalla comunicazione e dalla regolamentazione della proprietà intellettuale che si dovesse generare.
9. INNOVATION LAB/ROOM
Molte aziende creano ambienti specifici per l’innovazione sotto forma di laboratori e spazi fisici espressamente dedicati alle tematiche e alle tecnologie. Questi “laboratori” sono diventati sempre più popolari reinventando il concetto di R&D e consentendo a un’azienda di sperimentare e, di conseguenza, di fallire. Questi spazi fisici stimolano, coltivano e sviluppano nuove idee ma il loro successo si misura comunque sulla base dei ritorni che riescono a generare al core business.
10. INNOVATION MANAGER!
Infine, ma non meno importante, molte aziende nominano un “Innovation Manager” come primo passo e primo strumento per un approccio strutturato e sistematico all’innovazione. I casi di scelta interna o esterna si equivalgono. La differenza che riscontro riguarda il fatto che se la scelta è interna si prediligono figure professionali che per storia e attinenza appartengono all’area marketing e tecnologia. Se la scelta ricade su una figura esterna questa spesso proviene da un contesto che risulta essere il più lontano dalla cultura e dal settore dell’azienda, cercando di creare più “rottura” possibile verso il passato. In questa seconda opzione il grado di sopravvivenza del #InnoManager e direttamente correlato alla sua “vicinanza” con il CEO.
Un’analisi di queste 10 iniziative fa capire che esiste un ecosistema interno ed uno esterno per un’azienda che vuole fare innovazione. Non esiste uno standard, l’equilibrio tra le iniziative che possono coinvolgere i differenti ambiti dipendono dai seguenti fattori:
- Priorità strategiche
- Budget a disposizione
- Cultura e storia aziendale
- Competenze delle risorse interne
- Attitudine dell’organizzazione
Le iniziative di innovazione possono essere quindi affidate e gestire da risorse interne o affidate a terzi ma un fattore chiave determinante risulta essere sempre il commitment del vertice aziendale e la responsabilità diffusa delle iniziative coordinata dalla figura dell’Innovation Manager.
Innovare dipende dall’azienda stessa una volta fatto chiarezza su cosa vogliono ottenere. Senza una strategia per l’innovazione non esiste innovazione.
