Nel 1967 David Wallerstein era un giovane dirigente della catena di cinema Balaban & Katz e aveva il problema di dover convincere i clienti a comprare più popcorn e soda. Le promozioni tradizionali non avevano funzionato, quindi gli venne in mente che forse gli spettatori avrebbero anche voluto mangiare più popcorn, ma non lo facevano perché non volevano essere visti con due confezioni alla volta; forse temevano che comprandone una seconda gli altri avrebbero pensato che fossero degli ingordi. Fu così che introdusse un nuovo formato: il cestello jumbo. Le vendite di popcorn registrarono un’improvvisa impennata e lo stesso accadde anche per le bibite.
Wallerstein aveva scoperto quella che oggi è una legge elementare dell’industria alimentare: le persone si abbuffano di enormi quantità di cibo, se vengono offerte loro porzioni giganti. Per quanto ai giorni nostri possa sembrare strano, l’idea dei giovane manager fece fatica a diffondersi, tant’è vero che anche quando, qualche anno dopo, andò a lavorare per McDonald’s dovette faticare a convincere Ray Kroc a introdurre porzioni di diverse dimensioni.
Inconsapevolmente, Wallerstein aveva adottato una strategia tipica del pensiero scientifico: il cambio di paradigma. Thomas Khun la descrive ne La struttura delle rivoluzioni scientifiche. Si tratta di mutamenti nel pensiero scientifico più radicali rispetto ai progressi graduali. Riguardano il modo stesso di pensare, nonché i concetti e i presupposti condivisi che gli scienziati impiegano per formulare le loro teorie.
Negli anni Sessanta sembrava illogico proporre al consumatore di comprare una confezione grande, quando questi avrebbe potuto raggiungere lo stesso risultato comprando due confezioni piccole del prodotto. Fu necessario cambiare il paradigma con cui si guardava al problema per incoraggiare le persone a mangiare di più senza sentirsi in colpa.
Il cambio di paradigma è una caratteristica di molte innovazioni. Pensiamo per esempio a Spotify o Blue Apron. Il primo servizio non sarebbe stato possibile senza cambiare il paradigma con cui vengono pagate le royalty alle case discografiche: dalla retribuzione per copia venduta a quella per brano ascoltato. Il secondo, invece, presuppone che i consumatori siano disposti a passare dall’acquistare dei generici ingredienti a comprare delle ricette già pronte.
Cambiare paradigma, per un’azienda, è difficile e si scontra sia con l’inerzia tipica delle burocrazie che con la riluttanza delle persone ad assumersi dei rischi quando le cose sembrano andare comunque bene e quindi la sopravvivenza dell’azienda non appare a rischio.
