L’Open Innovation aiuta le aziende esistenti ad innovare e le startup a scalare.
Per quanto sia difficile misurarne i risultati e quantificarne l’impatto, l’importanza dell’Open Innovation è fuori da ogni dubbio. In una frase, aiuta le aziende esistenti ad innovare e le startup a crescere e diventare aziende vere.
Un ulteriore aspetto che non avevo (ancora pienamente) considerato è relativo ai potenziali spill-over che genera nel tempo.
Le “diaspore” dell’open innovation: da manager a venture capitalist
Sono abbastanza frequenti i passaggi dal mondo delle imprese a quello del Venture Capital. Un esempio recente è quello del Deputy CEO di Société Générale Didier Valet, che ha lanciato il suo primo fondo Varsity VC. Limitandomi a sfogliare il rolodex dei miei amici ricordo Jacky Abitbol, che aveva lasciato Orange per lanciare Cathay Innovation o Massimiliano Magrini che, prima di lanciare il suo primo fondo (Annapurna Ventures), era Country Manager di Google Italia.
Da Open Innovation manager a founder di startup
Parimenti diffuso è il passaggio dal fare open innovation per una grande impresa a fare startup. A furia di vedere startup finisci per innamorarti e ti metti a farlo.
Solo per menzionare alcuni casi cui ho assistito posso ricordare Luigi Lenguito, che, dopo Dell, ha fondato BforeAI, Jean-Sébastien Beaucamps, che ha lasciato la gestione dell’Open Innovation e CVC di Sodexo per lanciare LaCollection, Doris Messina, già Chief Digital Transformation Officer di Banca Sella, che ha avviato Tot e Patrick Oungre che, sia pure ancora al timone del team di innovation e CVC di A2A, ha fatto partire Easely. Di questi ultimi due casi ne avevo parlato in un precedente articolo.
Il passaggio da CIO a CEO
Ma c’è un’altra “diaspora” che sembra affermarsi, forse ancora più interessante.
Dal ruolo di gestore dell’open innovation a quello di capo azienda (CEO).
Due casi molto recenti, sempre nella cerchia degli amici.
- Fabio Tentori, da Global Head of Innovation diventa CEO di Geoside, società (ESCO) del gruppo Italgas.
- Stefano Bison, da Group Head of Business Development, Partnership and Innovation diventa CEO di Humanitas Medical Care.
Questo passaggio è potenzialmente molto rilevante, dal momento che una delle principali barriere all’implementazione dell’open innovation è proprio l’assenza del pieno supporto del CEO (quello che chiamiamo “top level buy-in”). Mentre per un CEO “normale” può succedere, nel caso di CEO che viene dal mondo dell’innovazione è invece lecito attenderselo.
Ma succede davvero?
Che cosa cambia con un CEO ex CIO?
Lo abbiamo chiesto a Fabio Tentori, neo amministratore delegato di Geoside. Sotto alcuni degli spunti dalla bella conversazione avuta insieme a Giovanni Iozzia ad Innovation Weekly (qui il link per riascoltare la puntata).
- La realtà è più dura quando vista dall’alto. “Ho fatto un grande bagno di realtà”. Mentre prima, da Innovation Manager, tendevo a guardare solo alle opportunità, ora devo farle quadrare con tutte le altre cose. “La cosa più importante che mi sono portato in dote dal mio lavoro precedente è capacità di trovare un compromesso tra diverse esigenze e mettere insieme diversi punti di vista”. Cosa che aiuta molto visto che, alla fine, per fare succedere le cose da CEO serve “il pensiero semplice” e la capacità di mediare.
- L’Innovation Manager non è destinato ad estinguersi. Il problema del CEO è ricavare, nella propria fitta agenda quotidiana, il tempo giusto per guardare alle opportunità. “Se non avessi un team di innovazione non succerebbe nulla”. Di certo, sapendo come funziona il lavoro, c’è poca asimmetria informativa tra CEO e CIO. “Non saprei se l’innovation manager sia fortunato o sfortunato ad avere un CEO che ha fatto quel lavoro. Chiedetelo a Marco Girotto e al team.”
- La mentalità della crescita “Avere lavorato in innovazione porta in dote un growth mindset: ossia non fare le cose come le abbiamo sempre fatte, provare a crescere più velocemente”. Essere stato un Innovation Manager mi ha allenato il punto di vista. Mi ha portato in dote la capacità di guardare le cose da una prospettiva diversa, a trovare l’angolo giusto per intravedere le opportunità dietro ai problemi.
- Fare innovazione nelle aziende di piccola e media dimensione è diverso. “Non abbiamo la dimensione per guardare ad innovazioni a 30 anni. Dobbiamo concentrarci su innovazioni da mettere a terra nell’arco di sei/dodici mesi”. Quindi molto Venture Client ed Horizon 1.
Tentori, Bison… Se due indizi non fanno ancora una prova, qualcosa suggeriscono.
