Che obiettivo deve avere un fondo di CVC? Strategico o finanziario? Questa è la domanda da un miliardo di dollari che faccio di solito ai partner dei fondi di Corporate Venture Capital (CVC) durante le nostre Mind the Chat. E tengo traccia delle risposte.
Di seguito trovate la mappa delle risposte di 10 top CVC internazionali (intanto che c’ero ho anche chiesto su quale orizzonte prevalentemente investissero, rimando ad un precedente articolo per chi avesse bisogno di approfondimenti su H1/H2/H3).
Come si nota la risposta – prevalente ed immediata – è “mainly strategic”. Ma in tutte le risposte c’è stato un “ma”. Quasi tutti si sono immediatamente corretti segnalando come dovessero essere anche estremamente attenti ai ritorni finanziari degli investimenti.
Corporate venture capital, obiettivo strategico o finanziario?
Questa indecisione nasconde il fatto che, in realtà, una risposta corretta non c’è. Come spiega molto bene Geert van de Wouw, Vice President Shell Ventures, si tratta di un “balancing act between strategic and financial interests”. Il problema che questo equilibrio è più facile a dirsi che a farsi.
Nel mio ultimo articolo su Sifted – Financial Times ho identificato 3 principali complicazioni che vi riassumo:
1. È molto difficile dimostrare di avere conseguito gli obiettivi strategici
“CVCs are not supposed to move any short term needle,” ricorda Peter Jorgensen, partner di Maersk Growth, il fondo di CVC del colosso della logistica, nella nostra ultima Mind the Chat.
Ma come si può misurare il valore strategico prodotto da un fondo di CVC? Al momento stiamo lavorando con diverse aziende per identificare un sistema di KPIs in grado di tracciare il contributo alla strategia ma – devo ammettere – non è una passeggiata al parco.
Indicatori come il numero di acquisizioni di portfolio companies del fondo da parte dell’azienda gemmante non sono efficaci nel caso di CVC che investono su orizzonti lunghi (H2/H3 appunto). Un esempio qui è Robert Bosch che, ad oggi, non ha ancora acquisito nessuna delle società su cui il suo fondo RBVC ha investito.
Perciò la misurazione del’impatto strategico (quello che noi chiamiamo return on Innovation per distinguerlo dal return on investment) richiede di mettere a punto un sistema ampio e complesso di indicatori, molti dei quali sono di difficile tracciamento. Ma il fatto che sia difficile non giustifica di non farlo (vedi sub 3).
2. Non si può (mai) prescindere dal ritorno finanziario
“Pure strategic investing doesn’t work after a while” ha ammesso candidamente Ingo Ramesohl, Managing Director, Robert Bosch Venture Capital (RBVC) nella nostra Mind the Chat di qualche mese fa. “At the end, CVCs have to be strongly return focused. Money making is an enabler for innovation making”.
“We are driven by strategic goals, at the condition we provide financial returns”, gli ha fatto eco Jan Lozek, Managing Partner di EO.N. Future Energy Ventures nella nostra intervista.
Perchè? Perchè, come anche discusso qui su OpenWorld un paio di settimane fa, una startup non solida sotto il profilo finanziario è una cattiva compagna di viaggio. Peter Jorgensen sul punto ci ricorda che “We can invest in a startup targeting a 2X return (rather than 10X), but we are not going to invest if there is no venture case”.
3. La roulette delle “reorg”
Nelle aziende i progetti di lungo respiro – tra cui i fondi di CVC – sono strutturalmente esposti al rischio di un cambio della governance.
Ciò significa che gli accordi che c’erano quando un’iniziativa è stata avviata (in gergo, militare e aziendale, si parla di “aircover” ) possono venire meno.
Perciò è oltremodo importante essere in grado di dimostrare il valore creato dalle stesse e, in particolare, il loro contributo strategico. Per due ragioni:
- Qualunque sia il ritorno sull’investimento (ROI) di un fondo di CVC, il suo impatto sul conto economico dell’azienda sarà comunque irrilevante.
- Come dice Tristan Kromer, se non definisci in anticipo le metriche di un’iniziativa di innovazione, alla fine verrà sempre misurata con il suo ROI. Il che non è raccomandabile.
Quindi bisogna sapere andare oltre gli indicatori finanziari, ma, come visto sopra sub 1) non è poi così facile.
In chiusura.
Nel mondo dell’open innovation “stayin’ alive” richiede di saper bilanciare obiettivi (strategici e finanziari) e orizzonti diversi (quick wins e disruptive businesses). Get used to it.
