In molti oggi sono soliti associare l’open innovation con le startup, e sempre più si sente di nuovi acceleratori o incubatori “installati” nelle grandi multinazionali. Un recente articolo su Forbes, fa il punto della situazione: una lettura che ritengo utile soprattutto per gli (open) innovatori. Questo articolo ci dà l’opportunità di illustrare la nostra opinione su come utilizzare acceleratori e stratup nel contesto dell’open innovation: in generale l’armamentario di incubatori e accelleratori rappresenta solo un piccolo step del processo innovativo aperto.
L’articolista, Tendayl, esordisce con un titolo chiarissimo: se gli acceleratori sono utilizzati per reputation building/public relations (PR) allora non possono che essere uno svantaggio per l’innovazione. Nell’articolo si legge anche che molti acceleratori o laboratori (o hub) per l’innovazione all’interno delle grandi aziende certamente possono aiutare il brand e l’immagine e in genere aiutare ad attrarre nuovi talenti che contribuirebbero così a creare una cultura più radicata e orientata all’innovazione. Ma se si fa questo, con uno scopo di company image e PR, l’esercizio potrebbe diventare detrimental (= dannoso) per l’innovazione e per la cultura dell’innovazione.
Il processo innovativo, come tutti sappiamo, parte dall’idea fino alla sua realizzazione e poi commercializzazione. In questo processo spesso ci si limita all’idea o sull’uso che se ne può fare: per questo motivo Tendayl ci dice che a volte le startup selezionate per gli acceleratori, o le idee elaborate nel laboratori, sono fini a se stesse e vengono utilizzate solo per raccontare una bella storia. In un altro passaggio ci spiega che se il fine ultimo è appunto fare “pubbliche relazioni”, il messaggio che si dà ai propri dipendenti è che l’innovazione si riduce al solo prodotto o servizio che la startup propone. Quindi la visione risulta distorta e contribuisce a far crescere una cultura altrettanto distorta nell’organizzazione che la utilizza.
Questi sono a nostro avviso i due punti (o consigli) chiave:
♦non utilizzare questa pratica per scopi di marketing o PR
♦fare attenzione alla cultura dell’innovazione che si vuole creare nella propria azienda
Oggigiorno infatti, in Italia, ma non solo, sembra quasi che l’open innovation sia esclusivamente definita dagli esercizi menzionati in Forbes: dall’attrarre startup, dall’investire in esse, dall’accelerarle o incubarle, e se va bene dall’acquisirle. Ora, nessuno dice che questo sia sbagliato, ma il percorso risulta disarticolato e inficiato da carenza di trasparenza, interna ed esterna: non si saprà mai con quale fine le aziende attivino queste iniziative e spesso non si capisce propriamente quale sia la conclusione del percorso. Ovvero, come le grandi aziende scaricano a terra questo potenziale innovativo? Una volta che le aziende investono o acquisiscono una startup, cosa succede? Come viene integrata la nuova tecnologia nei processi, o nel portafoglio tecnologico (e IP)? E quando sentiamo parlare di acceleratori di idee, o hub dell’innovazione, quante delle idee maturate in questi laboratori vedono effettivamente la luce? Ciò peraltro può avere effetti collaterali inattesi sull’efficacia delle risorse e delle politiche pubbliche per l’innovazione.
La letteratura e la nostra esperienza ci dice, ad esempio, che solitamente il successo di una campagna di crowdsourcing si aggira intorno al 2-5%, ovvero solo dalle 2 alle 5 idee su 100 vengono selezionate per approfondimenti, o per essere effettivamente inserite in un nuovo prodotto/processo. E di queste 2-5, non sapremo mai quante effettivamente raggiungono il mercato, ovvero quante e quali sono state adottate per lanciare un nuovo prodotto o per creare una nuova feature nello stesso, o creare un nuovo modello di business o di servizio. Un appropriato tracking dell’innovazione potrebbe altresì validare o smentire le notizie che si leggono riguardo gli acceleratori, gli hub e i laboratori per l’innovazione. Perché, alla fine, quale sia il vero impatto sul business e sugli ecosistemi territoriali ci è difficile quantificarlo, e soprattutto quale sia la vera innovazione risulta altrettanto “opaco”.
Il secondo punto chiave, inerente l’impatto di questi esercizi sulla cultura aziendale, ci dice che essi possono influenzare e distorcere l’idea di innovazione se si inizia con il cosiddetto piede sbagliato. Creare una cultura dell’innovazione certamente non lo si fa attraverso l’apertura di un acceleratore, o di un laboratorio, ma certamente possono rappresentare un complemento per la famosa cross-contaminazione, oltre che per sfruttare competenze esterne all’azienda. La cultura aziendale è una cosa che evolve gradualmente e va sviluppata secondo un percorso strategico che le permetta di diffondersi e radicarsi nel miglior modo possibile. Bisogna dare spazio alle idee, alla possibilità di svilupparle, di trasformarle in prodotti, e lanciarle sul mercato. Ma ciò non basta, in tutto questo deve esserci anche necessariamente un supporto della dirigenza, lo sviluppo di nuovi role model, che deve rendere possibile anche la cultura del “fail fast”, ovvero sbagliare e capire subito come rimediare, capire subito e velocemente ciò che ha o non ha valore, e continuare per il percorso giusto. Non è solo la collaborazione, o l’accelerazione con le startup, che contribuirà a far nascere e crescere la cultura aziendale, ma sarà tutto un insieme di altri fattori che influenzeranno il comportamento dei dipendenti, e la loro passione per l’innovazione.
Il punto pertanto è: open innovation non significa solo startup, e tantomeno esercizi di accelerazione di esse; così come non significa semplicemente aprire un laboratorio di idee o lanciare un innovation marketplace. Open innovation è molto di più. Abbiamo già detto in altri articoli come essa sia un nuovo modo di approcciare l’innovazione, di cosa significhi collaborare, fino al paradigma della co-creazione con l’ecosistema di cui si è parte, e addirittura con il proprio competitor. Perciò è bene approcciare il nuovo paradigma a piccoli passi, con nuovi esercizi, ma nel contempo instaurando un processo di trasformazione interno (e culturale), che sappiamo essere non facile. Tutto deve crescere armonicamente e coerentemente abbracciando tutte le componenti organizzativo-gestionali. In definitiva fare open innovation significa esplorare ed espandere i confini aziendali: un percorso a n-dimensioni, che richiede molta attenzione nel decidere quali, come e quando approcciarle e soprattutto come calare e radicare efficacemente le curve di esperienza nel proprio contesto aziendale, cominciando dalla cultura che è il vero fattore abilitante dello sviluppo degli “artefatti”.
*Adriano La Vopa, Innovation Strategist, Innoventually. Innoventually si pone quale one-stop source per l’assistenza nella creazione, gestione, protezione, promozione, valorizzazione e monetizzazione delle soluzioni innovative
