Prysmian Group è leader mondiale nel settore dei cavi e sistemi per energia e telecomunicazioni. Con quasi 140 anni di esperienza, un fatturato di circa 7,5 miliardi di euro nel 2015, oltre 21.000 dipendenti in 50 Paesi e 88 impianti produttivi, il Gruppo vanta una solida presenza sui mercati tecnologicamente avanzati e offre la più ampia gamma di prodotti, servizi, tecnologie e know-how grazie a 17 centri di Ricerca e Sviluppo e oltre 500 professionisti qualificati.
Prysmian è una public company, quotata alla Borsa Italiana nell’indice FTSE MIB. Nei suoi oltre 10 anni di vita ha sviluppato grandi progetti su tematiche quali l’ERP o la Business Intelligence, attraverso tipiche metodologie waterfall. Consolidati i risultati di questa strategia, l’azienda si sta adesso orientando ad approcci più agile, con alcuni progetti pilota in ambito CRM. «Nel mondo CRM abbiamo applicato metodologie scrum e abbiamo limitato al massimo la documentazione tecnica, cercando di essere più lean del solito sebbene ancora lontani da un approccio agile tout court», spiega Stefano Brandinali, Group CIO di Prysmian Group, che aggiunge: «con questo approccio abbiamo inoltre ripensato il design dei nostri touchpoint digitali; siamo infatti in fase di finalizzazione di un progetto che vede coinvolti 29 siti web ridisegnati in logica G-local. Quello che ho apprezzato di più dell’approccio agile è che il progetto è considerato di successo quanto più si discosta dalle previsioni iniziali, esattamente il contrario di quello a cui siamo abituati con metodologie tradizionali. In queste ultime la scope definition è determinante e un buon capoprogetto non devia troppo il percorso dell’iniziativa dalle premesse iniziali; in un progetto agile, invece, un buon capoprogetto raddrizza la rotta in corso d’opera ogni qualvolta sia necessario, velocemente e con agilità».
Data la natura manifatturiera dell’azienda, in Prysmian il digitale si sta focalizzando precipuamente su due aree significative: Digital for Operations (Industry 4.0) e il mondo dello Smart Office e dello Smart Working. «Nell’area Digital for Operations stiamo valutando l’utilizzo di droni per l’automazione degli inventari di magazzino. Non esistono ancora soluzioni industrializzate, ci stiamo interfacciando con una startup per sviluppare un pilota», racconta Brandinali, che continua: «parallelamente stiamo valutando le proposta di alcuni potenziali partner sui temi della Realtà Aumentata per i processi di formazione e di assistenza remota in fabbrica». L’obiettivo, attraverso l’utilizzo di Smart glass, iPhone e tablet, è che l’operatore possa ottenere maggiori informazioni sulla macchina e sui componenti, istruzioni, disegni 3D, per ottimizzare i processi di maintenance. In questo modo un operaio non specializzato potrà essere guidato da remoto dall’expertise di una risorsa che è fisicamente collocata in un’altra sede, riducendo le spese di trasferimento e ottimizzando i tempi di formazione.
L’innovazione, al centro del concetto di Industry 4.0, ha portato molte interessanti possibilità. La prima è costituita dagli ologrammi digitali: «Sono convinto che gli ologrammi possano giocare un ruolo importante nella formazione di personale di linea ed il nostro Innovation Lab approccerà questo tema pionieristico nei prossimi mesi», spiega il manager. Seguono le stampanti 3D, da destinarsi ad attività di progettazione o da impiegare nello stampaggio di componentistica di linea. Altra sfida interessante saranno i chatbot, che permetteranno di raggiungere in modo mirato segmenti specifici di clienti sfruttando le potenzialità dell’Intelligenza Artificiale e del Cognitive Computing: «Abbiamo un portafoglio clienti distribuito nel mercato Trade & Installers, gli installatori si rivolgono a call center in lingua locale per ottenere informazioni commerciali e di prodotto; cercheremo di capire se tramite l’utilizzo di chatbot i call center potranno migliorare le proprie performance attuali». Infine l’Internet of Things. «Sul fronte dello Smart Office/Working, infine, abbiamo da poco concluso il moving dell’intera popolazione del nostro HQ presso uno nuovo building, costruito con le più avanzate tecnologie eco-sostenibili e basato sulla centralità dello Human Factor e dei pillars della digital transformation: paperless, collaboration, digitalizzazione degli spazi e degli strumenti di lavoro». Nel 2017 Prysmian si focalizzerà infatti sullo sviluppo del nuovo MES (Manufacturing Execution System), che dovrà essere nativamente “IoT compliant”, con l’obiettivo nel lungo periodo di poter sensorizzare le diverse linee di produzione per ottenere preziose informazioni dal campo accedendo al mondo dei Big Data.
Per poter sviluppare queste idee la Direzione ICT del Gruppo ha ridisegnato la propria organizzazione a luglio 2016, con l’obiettivo di garantire un miglior allineamento con la strategia annunciata pochi mesi prima. «Il primo passo è stato definire una nuova strategia ICT e successivamente plasmare l’organizzazione in modo coerente, creando nuove funzioni e reparti, come il Project Management Office o l’Office of CIO. Abbiamo inoltre rinforzato la linea d’interfaccia tra Business e ICT: uno dei nuovi pilastri della strategia ICT è infatti la Business Proximity, per favorire l’avvicinamento e l’integrazione tra la Direzione ICT e le diverse linee di Business».
Sempre a luglio 2016 è nato l’Innovation Lab. «Si tratta di un generatore di idee all’interno della Direzione ICT con l’obiettivo di esplorare nuove soluzioni tecnologiche per stimolare e accompagnare l’innovazione digitale», racconta Brandinali, che sottolinea: «l’obiettivo principale non è quindi la realizzazione di nuovi progetti, ma la generazione di nuove idee potenziali. Le risorse saranno valutate sul numero di idee sviluppate, sul numero di startup ingaggiate anche solo in termini esplorativi, e non saranno misurate in termini di progetti implementati». Aspetto interessante di questo Innovation Lab è che la Direzione ICT può dedicarvi una parte del proprio budget senza alcun ROI: «In questa prima fase riteniamo sia opportuno favorire più la creatività che l’effettiva messa a terra delle idee. È chiaro che nel medio periodo metteremo a punto ulteriori metriche per misurare l’effettivo ritorno sul business, in modo che l’Innovation Lab non resti un esercizio intellettuale o una sperimentazione fine a sé stessa».
Le attività dell’Innovation Lab si affiancano a quelle della funzione R&D, a cui da sempre è demandata l’innovazione in azienda, in termini di ricerca sul prodotto. «Nel 2017 intendiamo trovare un tavolo comune di sviluppo dell’innovazione cross-funzionale per lavorare con l’R&D e non solo, per poterci rapportare a un mercato in estremo cambiamento che vede nuovi attori e nuove modalità di produzione e distribuzione dell’energia. In questo contesto il nostro laboratorio di Innovazione vuole favorire la contaminazione digitale, lo scouting ed il coinvolgimento di startup, attraverso nuove modalità di outside-in/inside-out, per far sì che l’azienda intera evolva verso un modello di Open Innovation».
