STARTUP INTELLIGENCE

Coordinare l’innovazione in azienda: come si fa e gli esempi



Indirizzo copiato

Uno dei principali ostacoli per una gestione efficace dell’innovazione è la definizione di adeguati meccanismi di coordinamento tra la Direzione Innovazione e il resto dell’organizzazione. Ecco alcune strategie e gli esempi di Snam e Movyon

Pubblicato il 7 feb 2025

Filippo Frangi

Ricercatore presso Osservatori Digital Innovation



Coordinare l’innovazione in azienda
Coordinare l'innovazione in azienda

Secondo l’opinione degli Innovation Manager delle grandi imprese italiane, uno dei principali ostacoli per una gestione efficace dell’innovazione è rappresentato dalla definizione di adeguati meccanismi di coordinamento tra la Direzione Innovazione e il resto dell’organizzazione. La capacità di creare sinergie con le altre Funzioni aziendali determina il successo delle iniziative innovative ed è elemento fondante per garantirne la concreta implementazione. Sono alcuni degli elementi chiave che emergono dalla Ricerca dell’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano.

Affinché l’innovazione non resti confinata a un’area isolata dell’azienda, ma possa tradursi in risultati condivisi, è fondamentale un’interazione strutturata con gli stakeholder interni. Ciò significa considerare sia chi all’interno dell’organizzazione può agire da abilitatore e facilitatore dell’innovazione, sia chi l’innovazione può sfruttarla e metterla a terra. In particolare, il rapporto con le Funzioni di Business è cruciale per raccogliere i bisogni del mercato e per garantire che le soluzioni innovative trovino applicazione reale. Allo stesso tempo, sono fondamentali le relazioni con le altre Funzioni in cui si fa innovazione – in primis ICT, Ricerca & Sviluppo e HR – al fine di abilitare il cambiamento, fornendo strumenti, processi e competenze adeguate.

I meccanismi di coordinamento: lo stato dell’arte

Secondo la Survey Innovation 2024 dell’Osservatorio, il coordinamento tra la Direzione Innovazione e le altre Funzioni aziendali è una pratica già ben strutturata tra le grandi imprese italiane, in particolare nella relazione con la Direzione ICT e le Business Unit. La Direzione ICT è un interlocutore chiave poiché ormai la quasi totalità dei progetti innovativi prevede una componente tecnologica digitale, che deve essere integrata nei sistemi aziendali esistenti. Le Business Unit, d’altra parte, sono le principali beneficiarie dell’innovazione e devono essere coinvolte per garantire che le nuove soluzioni rispondano efficacemente alle loro esigenze.

Anche la collaborazione con la Direzione Ricerca & Sviluppo e la Direzione Risorse Umane è diffusa, ma con alcune resistenze: il 21% delle aziende non ha ancora meccanismi strutturati con la R&S, mentre il 29% non ha definito modalità di interazione con l’HR. La R&S ha un ruolo cruciale nel processo innovativo, soprattutto per imprese ad alta tecnologia e di manifattura avanzata, e ha similitudini di approccio con chi fa innovazione. Tuttavia, le imprese spesso faticano a integrare le attività di R&S con le iniziative della Direzione Innovazione, avendo anche una necessità di definire in modo chiaro confini e ambiti di azione.

La Direzione HR, infine, è determinante per supportare la diffusione di una cultura dell’innovazione all’interno dell’organizzazione, fornendo le competenze necessarie e incentivando modelli di lavoro agili e collaborativi. In un contesto in cui il coinvolgimento diffuso delle persone gioca un ruolo sempre più cruciale, l’HR – insieme alla Comunicazione Interna – non può essere ignorata.

Le best practice per una governance efficace

Le aziende che hanno implementato meccanismi strutturati di coordinamento si affidano a diverse strategie organizzative. Il modello più diffuso è quello degli incontri periodici di allineamento tra le Direzioni, un approccio efficace che consente un confronto continuo sulle attività innovative. Il potenziale limite è rappresentato dalla difficoltà di affrontare nel dettaglio le tematiche specifiche di ogni singola Funzione.

Tale limite può essere superato tramite due soluzioni complementari. Buona parte delle imprese, soprattutto nella relazione tra Innovazione e Funzioni di business, prevede l’organizzazione di incontri di allineamento specifici. In alternativa, o a integrazione, è prevista la definizione di figure di coordinamento interfunzionali, con il compito di facilitare la comunicazione tra le Funzioni aziendali. Questo modello è particolarmente diffuso nella relazione tra Innovazione e ICT.

Casi aziendali

Due esempi concreti di gestione efficace del coordinamento dell’innovazione provengono da Snam e Movyon.

Snam ha adottato un modello di coordinamento basato su due Comitati interfunzionali dedicati all’innovazione. Il Comitato tecnico-scientifico, composto da membri interni ed esperti esterni, si occupa della valutazione tecnica e scientifica delle idee. Questo comitato è fondamentale per assicurare che le innovazioni siano non solo valide dal punto di vista tecnologico, ma anche applicabili e allineate alla strategia aziendale. Il Comitato di Innovazione e Tecnologia, invece, definisce la visione strategica e le priorità, assicurando che le iniziative innovative siano coerenti con gli obiettivi aziendali a lungo termine. L’obiettivo è assicurare il pieno coordinamento tra le Funzioni e rafforzare la capacità di sviluppo di progetti di innovazione.

Movyon, che opera in un ambito caratterizzato da alto tasso tecnologico e digitale, ha sviluppato una forte sinergia tra l’area Ricerca & Sviluppo e la Direzione Innovazione, definendo anche la presenza di un Comitato. Questo approccio mira ad accelerare il trasferimento tecnologico e a garantire che le attività di ricerca si traducano in progetti innovativi concreti, con impatti diretti sulla trasformazione e la digitalizzazione della mobilità. Innovazione e R&S lavorano quindi in modo sinergico all’interno dello stesso processo di generazione e sviluppo di opportunità di innovazione, integrando anche stimoli e opportunità di Open Innovation.

Coordinare l’innovazione in azienda: le implicazioni operative

Per rendere il coordinamento dell’innovazione realmente efficace, le aziende devono evolvere da una gestione episodica a un modello strutturato e continuo. Questo implica non solo la creazione di Comitati, figure di raccordo o meccanismi organizzativi, ma anche l’adozione di strumenti per monitorare l’efficacia delle sinergie tra Funzioni, come KPI condivisi, la creazione di piattaforme digitali per la gestione dell’innovazione o l’identificazione di incentivi mirati per favorire il coinvolgimento cross-funzionale.

Ciò che emerge in modo netto è come l’innovazione in azienda non possa essere un processo isolato, ma sempre più il risultato di un lavoro sinergico tra diverse Funzioni. Questo sforzo si riconosce anche nell’evoluzione dei modelli organizzativi e nella nascita di nuovi ruoli, come nel caso degli Innovation Champion, come sarà dettagliato nel Report “Digital Innovation Management in Italia – Update 2025” in pubblicazione nel mese di febbraio da parte dell’Osservatorio Startup Thinking.

Articoli correlati

Articolo 1 di 4