Quando si parla di innovazione digitale, le imprese consolidate possono certamente fare leva su maggiori capacità di investimento rispetto alle startup, tuttavia faticano a competere su elementi quali la velocità, il focus e la flessibilità, che caratterizzano tipicamente il mondo delle startup e che oggi sono condizione necessaria sul mercato per rispondere all’innovazione disruptive.
Per essere competitive, le imprese consolidate devono quindi mettere in campo strumenti organizzativi – ovvero le strutture e gli enti che hanno il compito di “mettere a terra” le iniziative – che permettano di sviluppare le iniziative di Innovazione e Trasformazione Digitale, superando i vincoli che limitano la loro capacità innovare.
Spesso le organizzazioni scelgono di utilizzare una combinazione di diversi strumenti organizzativi, sia interni che esterni. Ma quali sono le opportunità che le varie tipologie di strumenti organizzativi offrono alle imprese che stanno affrontando un percorso di Trasformazione Digitale? Come scegliere tra le diverse alternative?
A questa domanda proveremo a rispondere insieme a Stefano Bison, Group Head of Business Development & Innovation di Generali, nel prossimo webtalk del percorso Digital Transformation Tool in programma lunedì 27 giugno alle ore 17, condotto da Giovanni Iozzia, direttore di EconomyUp, dal titolo “Gli strumenti organizzativi per accelerare la Trasformazione Digitale”.
Lunedì 27 giugno ore 17, “Gli strumenti organizzativi per accelerare la Trasformazione Digitale”: clicca subito qui per registrarti al webtalk
Le alternative per accelerare concretamente le iniziative di Innovazione e Trasformazione Digitale sono molteplici ma, per semplicità, possiamo provare ad aggregarle in due principali famiglie di strumenti organizzativi:
- tutti gli strumenti volti a replicare internamente i modelli di lavoro tipici delle startup, sfruttando attitudini e competenze imprenditoriali di alcuni talenti all’interno dell’organizzazione, e che si rifanno quindi al paradigma della Corporate Entrepreneurship;
- tutti gli strumenti volti a sviluppare la collaborazione, a diversi livelli di intensità, con le startup, aprendo i confini della propria organizzazione a questi attori oppure favorendone la creazione. Si tratta quindi degli strumenti che provengono dalla “cassetta degli attrezzi” dell’Open Innovation.
Gli strumenti organizzativi della Corporate Entrepreneurship
Tra i principali strumenti volti a favorire l’adozione delle modalità di lavoro tipiche delle startup da parte di imprese consolidate, possiamo citare due esempi, focalizzati rispettivamente sul miglioramento di prodotti, servizi o processi interni (Agile Team) e sulla sperimentazione di nuovi modelli di business complementari al core business aziendale (Innovation Lab).
Agile Team
strumento organizzativo per la creazione di uno o più team cross-funzionali, costituiti solitamente da persone che presidiano parti diverse di uno stesso processo, e che lavorano temporaneamente insieme, guidati da una specifica metodologia, per ripensarlo in chiave digitale e maggiormente orientata al cliente. In questo modo è possibile affrontare problemi di business e sviluppare soluzioni migliorative complete sotto tutti i punti di vista, grazie alla presenza e al contributo di tutte le diverse competenze necessarie. L’Agile È una modalità di lavoro che favorisce l’abbattimento dei silos funzionali, molto spesso di ostacolo e rallentamento ai processi di innovazione. Per funzionare, il team agile deve avere non solo responsabilità su un’iniziativa end-to-end, ma anche piena autonomia e accesso alle risorse necessarie e, soprattutto, far propri alcuni principi tipici della cultura agile, dalla centralità del cliente, alla collaborazione solo per citare un paio di esempi
Innovation Lab
(o anche Programmi di accelerazione interna, programmi di intrapreneurship, ecc.): termine con il quale si indicano tutti quegli strumenti volti a creare uno spazio protetto in cui persone interne all’organizzazione lavorano insieme per un tempo definito con l’obiettivo di validare sul mercato idee innovative, lavorando in un modo comparabile a quello di una vera e propria startup. Perché questo avvenga con successo, è necessario fare in modo che i team delle startup interne possano operare in deroga ad alcuni vincoli aziendali rispetto a temi quali l’allocazione del budget di progetto, che deve essere rilasciato progressivamente solo a fronte di conferme sperimentali, la conduzione dei progetti stessi, secondo un approccio incrementale e iterativo, ecc.
Gli strumenti organizzativi dell’Open Innovation
Qualora la strada interna non sia efficace, le imprese consolidate hanno a disposizione anche una serie di strumenti volti a collaborare direttamente con le startup innovative per fare open innovation e sfruttarne le competenze e le caratteristiche di velocità e agilità che le contraddistinguono ed accelerare così i propri processi di innovazione. Anche in questo caso, esistono diversi strumenti organizzativi che possono essere utilizzati a seconda delle specificità e delle sfide che ogni progetto innovativo pone.
Corporate Venture Building
Si tratta di un modello analogo a quello degli “Startup Studio”, delle vere e proprie fabbriche di startup. Per il lancio di nuove iniziative, le società affermate costruiscono un’impresa separata da zero. Vengono creati nuovo marchio, team, flusso di entrate o P&L (profitti e perdite) per indirizzare gli spazi di opportunità non sfruttati – nuovi segmenti di clienti, tecnologie o capacità – al di fuori del Core Business. Il CVB consente alle aziende di costruire un motore di innovazione con tutta la velocità, la flessibilità e l’agilità tipiche di una startup, ma con il supporto e le risorse di un’azienda. Permette anche di creare nuovi team combinando insieme imprenditori e intrapreneur, i dipendenti con attitudini imprenditoriali. In questo modo è possibile fare leva sulle capacità tipiche degli imprenditori di costruire nuove realtà e sull’abilità degli intrapreneur di accedere alle risorse della casa-madre alle quali difficilmente una startup normale potrebbe accedere.
Corporate Venture Capital
Si tratta di una forma speciale di Venture Capital in cui un’imprese investe in startup ed aziende esterne in cambio di quote di equity, tipicamente in quote di minoranza (qui puoi trovare una serie di casi in Italia e all’estero). A differenza dei fondi VC “classici”, gli investimenti effettuati tramite i fondi Corporate non hanno solo interessi puramente finanziari, ma perseguono anche e soprattutto obiettivi strategici di sviluppo di tecnologie e/o modelli di business nuovi e spesso complementari. In cambio dell’investimento in startup, la grande impresa apre “una finestra” di opportunità su tecnologie e aziende sinergiche che hanno le potenzialità per diventare partner. Inoltre, altri obiettivi strategici spesso perseguiti dalle aziende riguardano l’introduzione di nuove idee, l’approfondimento di nuove tecnologie e trend di business, l’identificazione di opportunità che vanno oltre l’attuale business aziendale, l’accelerazione delle proprie piattaforme, la costruzione di relazioni e l’avvicinamento alle competenze della comunità imprenditoriale, l’apertura di vere e proprie “opzioni strategiche” su tecnologie e modelli di business da testare.
Corporate Accelerator/Incubator
Si tratta di programmi con cui le imprese supportano le startup attraverso l’erogazione di servizi di mentorship e coaching, spazi (uffici e laboratori), supporto allo sviluppo commerciale e spesso garantendo un investimento seed per il lancio delle attività. Attraverso questi programmi le aziende riescono a “vedere da vicino” e presidiare i trend emergenti e le aziende innovative all’opera, attingendo all’acceleratore come fonte indipendente di Ricerca e Sviluppo ed integrando nella propria organizzazione le innovazioni di successo più coerenti con il proprio business, diversificando ed abbattendo il rischio insito in ogni attività di Ricerca e Sviluppo. Inoltre, esse possono utilizzare questo canale come punto di origine del deal flow per le attività di Corporate VC.
È chiaro che, per le imprese, è necessario conoscere meglio le diverse alternative, capire in quali occasioni utilizzare uno strumento piuttosto che un altro, definire le risorse necessarie ed eseguire le azioni richieste per farle funzionare, in modo da ottenere i risultati migliori. Ma, al di là dello strumento organizzativo individuato, rimane fondamentale per le organizzazioni avere sviluppato quelle condizioni necessarie – strategia, cultura, competenze, processi, strumenti – ad affrontare con successo un percorso di Trasformazione Digitale.
