Esiste una solida correlazione tra performance economica ed employee engagement, cioè quello stato dei collaboratori che consente loro di coinvolgersi attivamente e con passione nel lavoro e nella vita dell’organizzazione, fino ad attivare comportamenti discrezionali anche extra-ruolo.
Secondo le ricerche Gallup[1], le imprese che vantano i migliori tassi di employee engagement hanno una produttività e una profittabilità superiori alle altre, rispettivamente del 21% e del 22%.
Se questo è vero nella conduzione delle attività correnti, lo è anche nello sviluppo di iniziative di innovazione. E di questo le imprese sembrano essere ben coscienti.
Dalla ricerca dell’Osservatorio Startup Intelligence emerge come il cambiamento dell’organizzazione sia il primo passaggio che le imprese devono affrontare per favorire l’innovazione. Innanzitutto è necessario avere il pieno coinvolgimento del vertice aziendale per costruire un modello di reale innovazione che si basi sulla sperimentazione e quindi contempli il fallimento. Segue la necessità di ingaggiare la popolazione aziendale affinché tutti abbiano la possibilità e siano motivati ad agire con mentalità imprenditoriale, associando all’attività operativa e di execution quella di exploration per l’individuazione e lo sviluppo di nuove opportunità.
Dalla ricerca emerge inoltre come le imprese si stiano muovendo su più fronti per queste finalità. Definiscono prioritari scouting, assessment e sviluppo di competenze digitali per essere in grado di sfruttare le opportunità derivanti dal digitale. Si tratta di una sfida centrale soprattutto per le Direzioni HR. Segue, per un’impresa su due, la necessità di riuscire a introdurre nell’organizzazione nuove metodologie agili per il lavoro, improntati sulla continua iterazione e la responsabilizzazione dei team. La terza sfida per un’efficace gestione dell’innovazione è rappresentata dallo sviluppo di strutture, ruoli e meccanismi di coordinamento che abilitino meccanismi interdisciplinari e collaborativi. Un terzo delle grandi imprese ha infatti già introdotto la figura dell’Innovation Manager il cui ruolo è anche quello di evangelista e change agent, a cui spetta la trasformazione dell’azienda, per favorire il cambiamento culturale verso un nuovo approccio all’innovazione più agile, aperto e imprenditoriale.
Serve inoltre stimolare l’attitudine imprenditoriale nei collaboratori e favorire le persone che agiscono con tale mentalità, come leva e asset fondamentale per stimolare l’innovazione in azienda. Più della metà delle grandi imprese ha già avviato azioni in questo senso, secondo il principio di corporate entrepreneurship. L’azione maggiormente utilizzata è l’adozione di stili di leadership indirizzati all’imprenditorialità e al change management. Queste azioni prevedono, ad esempio, l’adozione di sistemi di misurazione dei risultati che premino comportamenti imprenditoriali, una maggiore accettazione del rischio e dell’errore, la concessione di tempo e budget da dedicare alla sperimentazione e al test delle idee innovative, l’adozione di approcci agili. Una volta ottenuto il coinvolgimento del vertice, serve agire sulla popolazione aziendale attraverso formazione, ma anche iniziative di action learning come Contest e Hackathon interni, o attività che pongono i dipendenti in stretto contatto con l’ecosistema startup.
Motivare le persone ad agire proattivamente e in maniera propositiva, contribuendo non solo con la presentazione di idee innovative, ma proponendosi anche per sviluppare in prima persona le iniziative proposte, significa ottenere il loro engagement. E’ questa la condizione imprescindibile per l’effettiva implementazione di un modello di innovazione vincente, ripetibile e duraturo, evitando la nascita di sentimenti di frustrazione e di chiusura assai più costosi per il business.
[1] Gallup (2013), State of the Global Workplace. Employee Engagement Insights for BUSINESS LEADERS WorldWIDE
