“Siamo nati con l’ambizione di portare innovazione nel retail”. Ed era un’ambizione ben riposta quella di Fausto Caprini e soci: per Retex, la società che ha fondato nel 2010 e di cui è CEO, alla vigilia dei primi 10 anni il bilancio è più che positivo (27 milioni di fatturato, 220 dipendenti, 2,4 milioni di EBITDA), tanto è vero che il 2019 si chiude con l’ingresso di due fondi di private equity (Alkemia SGR e Boutique Italia) che investono 4milioni e puntano sullo sviluppo della società, collegato alla profonda trasformazione che sta vivendo il retail tradizionale. Obiettivo del piano industriale 2019-2023 è arrivare a un fatturato di 80 milioni.
Fausto Caprini è un attento e appassionato osservatore del mondo del retail, che conosce bene avendolo vissuto dall’interno per molti anni: prima uomo di sistemi e di sviluppo; poi responsabile IT di una catena di supermercati, quindi capo di una multinazionale che fa tecnologia per retail e banche, che lascia nel 2010 quando entra in Accenture per poi fondare Retex. Un “consulente-imprenditore”, insomma. In questa intervista ci racconta la storia di Retex che inevitabilmente si intreccia con la trasformazione del retail in Italia e non solo.
Caprini, come nasce Retex?
Da una convinzione mia e dei miei soci: l’ingresso delle tecnologie digitali avrebbe indotto una profonda trasformazione del retail non solo tecnologica ma anche di modelli di business. Quindi abbiamo immaginato che si sarebbe aperto uno spazio di mercato per attori che stessero tra i grandi system integrator e le società di software di nicchia: uno spazio di mezzo dove far capire le nuove tecnologie e le opportunità che portano ma parlando la lingua del business.
Come avete cominciato?
Con la gestione dei punti vendita, software, applicazioni per il mobile, i primi siti di ecommerce. Così abbiamo costruito un portafoglio di offerta molto ampia, attento a tutta la catena del valore del retail ma con un focus speciale sull’interazione con il cliente. Oggi noi siamo specialisti dell’ultimo miglio del retail, il momento decisivo in cui c’è l’interazione con il consumatore. Che sia in un punto di vendita fisico, attraverso uno smartphone o il web per me cambia poco. Ricordo che quando siamo nati il nostro pay off era: Retex, in store on line mobile. Poi abbiamo scoperto che lo aveva usato uguale Tesco e questo ci aveva fatto piacere e confortato. Dieci anni fa avevamo capito come sarebbero andate le cose ma per farci capire dal mercato la nostra offerta oggi è organizzata in tre principali filoni: fisico, digitale e Cina.
Quindi il mercato non ha ancora capito a pieno la trasformazione digitale?
Diciamo che il business retail è tradizionalmente e tendenzialmente lontano dalla tecnologia, che è stata sempre vissuta come una componente di costo da governare più che come un’opportunità di business. Fino a quando non ci sarà un rinnovamento del management, fino a quando uomini di tecnologia ma con visione e capacità di business non saranno a capo delle aziende, il cambiamento sarà lento. Ha visto che da gennaio Nike avrà un CEO, John J. Donahoe, che arriva da eBay, con competenze tecnologiche? Questo è un segnale forte…
Perché Nike è un retailer?
Certo, come lo sono diventati e lo stanno diventando tantissimi produttori. Perché oggi più che mai il valore è in mano a chi gestisce la relazione con il cliente, lo conosce ed è in grado si soddisfare al meglio le sue esigenze e richieste. Prenda Nespresso. È un’azienda del gruppo Nestlè che non ha niente a che fare con il retail. Ma nel momento in cui Nespresso ha negozi, siti, vendita per corrispondenza diventa un retailer che per giunta si posiziona nel segmento luxury. Ci sono aziende impensabili che grazie alla trasformazione digitale si mettono a fare retail per raggiungere direttamente il consumatore.
Torniamo un momento a Retex. Come è cambiata in questi dieci anni?
Innanzitutto ha fatto un percorso di crescita costante, sia organica che non organica. Il CAGR (tasso annuo di crescita composto, ndr.) non è mai stato inferiore al 10%. In dieci anni poi abbiamo acquisito 8 aziende, con l’obiettivo di incorporare competenze che ci hanno permesso di affermarci in aree specifiche come GDO, Fashion e Luxury e per ultimo Food & Beverage. Se si tiene conto che i primi due anni sono stati quelli dell’avviamento, significa un’acquisizione l’anno. E abbiamo intenzione di mantenere questo ritmo. Abbiamo cominciato in 3 persone a Milano, adesso abbiamo 220 persone, molte provenienti dalle più importanti aziende del retail, e sedi a Torino, Modena, Firenze, Albenga, Ivrea e Shanghai.
Ecco Shanghai. Come siete arrivati in Cina?
Nel 2015 WeChat cercava di entrare in Europa e in Italia come alternativa a WhatsApp, ma faceva difficoltà. Noi abbiamo suggerito: ma perché non proponete invece questo canale alle aziende che vogliono parlare con i cinesi? Da qui è nata un’attività che allora era pionieristica ma che si è poi molto sviluppata al punto che siamo unico rivenditore ufficiale europeo di Tencent IBG, il gruppo che controlla WeChat.
Che cosa avete imparato dall’esperienza con WeChat?
Abbiamo imparato che per capire come sarà il retail del futuro anche da noi bisogna guardare a quel che accade in Cina. Siamo stati abituati a guardare gli Stati Uniti come fonte dei nuovi modelli di consumo e di vendita, ma è arrivato il momento di guardare a Est, sia per un fattore numerico (i cinesi alto spendenti sono più degli americani ed europei messi insieme) sia per un dato tecnologico (i cinesi sono molto più avanti…).
Caprini, ci dica due progetti che possano dare un’idea di quel che fa Retex?
Facciamo tante cose, dai sistemi di self order e self payment nei punti di vendita fisici al mobile commerce fino all’ecommerce su WeChat. Posso ricordare due recenti progetti nell’area food, il mercato in maggiore crescita: l’integrazione di Deliveroo nei sistemi gestionali di Temakinho, che è la prima catena in Italia a fare qualcosa del genere. E poi Maestoso, il grocerant all’interno dell’Iper di Monza, un ibrido fra ristorante e vendita a scaffale dove si ordina e si paga sul tablet.
Chiudiamo con la visione di Caprini sulle parole che vanno più di moda quando si parla di retail e innovazione. Cominciamo da omnicanalità…
Le rispondo così: se lei a un cinese parla di omnicanalità, la guardano come un marziano che sbarca dallo spazio. Per loro c’è solo una cosa: la vendita al cliente. Così come del resto i canali nella percezione dei consumatori non esistono più. Ci sono solo anche nei modelli organizzativi dei retailer. Quindi parlare così tanto di omnicanalità è un segno dell’arretratezza del management dell’industria del retail…
Passiamo a customer centricity…
Se domani lei si presenta allo stesso marziano di sopra e gli dice che adesso mettiamo il cliente al centro, quello lo guarderebbe come se trovasse un altro marziano a Milano. Chi dovresti mettere al centro? La verità è che molti retailer, e soprattutto la Gdo, sono macchine per acquistare prodotti dall’industria non per venderli al cliente. Infatti i prezzi al pubblico li decide chi compra e non chi vende. Quindi stiamo ancora parlando con organizzazioni che sono basate sul prodotto e non sul cliente…
Ultima buzzword: cashierless…
Dire che il processo di checkout sarà sempre più digitale e più fluido è come dire che il riso non lo raccolgono più le mondine. L’evoluzione è inevitabile. Ricordo che già nel 2005 partecipai al progetto del primo ipermercato con self scanning e self checkout. Il primo si è diffuso molto lentamente, il secondo è una certezza. La questione è che ancora non ci sono modelli di business che siano in grado di rendere efficace e produttiva la tecnologia che serve per digitalizzare soprattutto le grandi superfici. Il frictionless retail è ancora tutto da fare e per questo ci aspetta molto lavoro nei prossimi anni.
