Qualche post fa avevamo scoperto che non cè bisogno di folle oceaniche per instaurare dinamiche crowd. La collaborazione con i proff.Tucci e Viscusi (della prestigiosa EPFL di Losanna) è proseguita, dando luogo a un working paper già selezionato dalla Collective Intelligence Conference 2016 che si è tenuta all’inizio del mese alla New York University.
Ne parlo oggi non già per ammorbare con roba accademica, bensì per fornire spunti a tutte le aziende/istituzioni che intendano profittare di processi crowd anche all’interno dell’organizzazione. Questa ricerca in corso, intitolata Distinguishing Crowd Dynamics in Small Teams: A Crowdsourcing Exercise in Higher Education, mi serve per mostrare una volta di più come anche piccoli gruppi possano dare luogo a interazioni virtuose e come istituendo i gruppi oltre le logiche dell’organizzazione, la performance sia destinata ad aumentare. Lo scopo di questo studio è infatti quello di esplorare l’emergere di diverse tipologie di dinamiche crowd in piccoli gruppi.
Nello schema qui accanto distinguiamo diversi tipi di crowd a seconda della loro tendenza alla crescita e del grado di serialità delle interazioni tra i suoi membri. Le comunità online stanno nel quadrante in alto a sinistra: in esse sono assai rilevanti il senso di appartenenza alla community stessa in quanto, in assenza di tale coesione, gli eventuali obiettivi da perseguire rischiano di essere eterogenei quando non addirittura contrastanti.
In basso a sinistra troviamo quella che Tucci e Viscusi hanno definito crowd crystal, una community caratterizzata da dimensioni limitate, minori input quindi, oltre a un basso grado di serialità delle interazioni. Tuttavia, un crowd crystal può crescere in modo illimitato attraverso la serializzazione delle interazioni, raggiungendo lo status di “comunità”. E a quel punto può evolvere verso entrambi i tipi di crowd, aperta o chiusa.
La crowd chiusa è il tipo più comune, caratterizzata da una crescita limitata e da una sorta di autoregolamentazione stabilita entro certi confini, al “riparo” da influenze esterne. Le interazioni di questo genere di crowd sono basate sulla ripetizione e solitamente rendono la dispersione di alcuni dei suoi membri accettabile, fatta salva la densità delle interazioni al suo interno.
La ricerca condotta con gli studenti, divisi in gruppi (come fossero diverse business unit), per un verso ha confermato che i singoli gruppi si comportano come crowd crystals, riscontrata l’impossibilità di crescita e accertato il numero limitato di interazioni. Gli utenti hanno partecipato a una call-for-ideas divisa in tre fasi: creazione, voto, discussione. Anche se ogni gruppo era più o meno efficace nel difendere, promuovere e migliorare la proposta del gruppo stesso, c’era poca evidenza di spirito di squadra, ossia i componenti sostenevano la proposta, ma individualmente e senza alcun coordinamento con il resto del team. Si è osservato il caso di gruppi molto polarizzati al loro interno a seconda del diverso livello di attività: generalmente solo due membri su cinque erano trainanti. Ciò può implicare che una squadra potrebbe essere più efficace nella ricerca di una soluzione quando è un crowd crystal in luogo di una squadra solo nominalmente intesa per tale. Una conseguenza di ciò, da un lato, può mettere in discussione la performance degli investimenti in team-building; d’altra parte, apre anche alla possibilità per le aziende di utilizzare challenge interni e call-for-ideas per cercare i migliori collaboratori e poi solo successivamente riunirli in nuovi crowd-crystal, potenzialmente molto più efficaci su temi e problemi condivisi di quanto non fossero le business unit pregresse, assai meno coese.
Emerge perciò un nuovo concetto, il crowdcapital, inteso come il numero totale di persone che hanno mostrato di avere efficacia nella generazione di idee e/o nella soluzione di problemi. Il crowd capital è sganciato da aggregazioni formali e legate all’organizzazione del lavoro di ordinaria amministrazione ed è tanto più efficace quanto più aggregato di volta in volta in ordine a sfide specifiche.
Bisognerebbe insomma lavorare alla ricerca e all’aggregazione di crowd on demand sempre diverse, invece di investire nella continua riattualizzazione di team che, davanti a sfide più complesse, possono avere valore strategico limitato.
fabrizio@oxway.co
